立正管理咨询公司是以国际优秀企业管理前沿思想为指导,致力于企业现场实务管理,以精益生产体系为核心的专业管理顾问机构。

扫一扫
立正官方微信

流程优化,其实是一场管理变革

时间:2015-03-31 14:16来源:互联网 作者:admin 点击:
流程优化在实践过程中存在好多似是而非的误解误区,多年前我也深陷其中,直到近些年才逐渐挣扎出来……

流程策划应基于立体型的结构思维

对于流程一词,相信大家都不会感到陌生。但对此的理解,真正是见仁见智,甚至莫衷一是。

之前,在企业最怕谈论流程优化,似乎流程是个大箩筐,甚至垃圾场;任何管理问题,都归咎于流程管理。其实流程化看似很简单,谁都懂,但实践起来非常复杂,而且效果有时候还难尽人意。

流程优化在实践过程中存在好多似是而非的误解误区,多年前我也深陷其中,直到近些年才逐渐挣扎出来。我对流程的理解,在早期书本定义的基础上,增加了近年的实战感悟。

在我看来,流程是一种逻辑关系,是业务和管理的内在关联关系;流程是一种管道,载体;谈流程,关键还在管道中的承载内容。也即,我们在策划管道之时,就要全盘考虑管道中的内容,甚至还要考虑管道的源头——“反应器忽视管道中的内容,会导致为流程而流程,或谈流程而不得法,甚至本末倒置!

也就是说,流程策划,可以比喻为企业化工厂的整体策划,它应是基于立体型的结构思维。而基于线状思维的流程之局限是明显的,会导致思维的困局和实践的困局,具体表现为:企业高管多局限于具体操作事项,缺乏基层经验的咨询顾问多局限于比较空洞的流程方法。

流程到底有哪些要素?

绝不仅仅是常见的SOPIC(输入人supplier、输入内容input、处理process、输出内容output、输出人customer)。我的体会是,流程要素包括:物流、业务流、信息流(单据、报表,表格)、人、职责、解决方案、管理策略、决策、权限;各种(业务、职能、信息、实物等)接口、衔接机制、分配机制,还涉及思维习惯、操作习惯、个人利益、管理变革、模式变革等等。

过分简单化,或者准确地说,忽视一些暗藏的关联要素,往往会导致流程优化效果不佳,甚至导致各种管理困局。

流程优化是一套综合的解决方案,是对上述要素的全面重新组合,绝非单一的考量;但稍微不注意,又很容易一锅炖,理不清关系。

在这里可发现,好多问题并非单纯的流程问题,而是因流程优化派生、牵扯出的关联问题,拔出萝卜带出泥。这些不是流程的内容,但大家常常将其当成流程内容,好多流程优化困局就源于此误解。

而破局的关键是将这些要素内容的专业化、系统化、结构化处理。要素如有遗漏,条理就会不够清晰,必然导致制定的流程优化解决方案存在硬伤,最终实施起来效果不佳,甚至无法落地。

策划好流程体系,事先应制定好流程标准。这一标准就是,麦肯锡的MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文意思是相互独立,完全穷尽”)这是流程优化的起点和基石。

实战中经常看到严重违反麦肯锡的MECE原则,未能穷尽、未能完全独立。这就是标准混乱,本质是源于对业务的属性界定不清晰,导致管理策略失误,无法对症下药。好多流程管理的纠结和困惑大都源于此点,即使现在,也很少引人关注。

四类流程与三种流程优化思维模式

我早期理解的流程大多只是工作流程,加上简单的业务流程。现在不少流程定义也是如此。

历经多年的烦恼和探索,我将流程分为四类:物料流程(服务流程)、工作流程、业务流程和信息流程。

物料流程(服务流程):就是看得见、摸得着的人、财、物、事。

业务流程:如何做事,解决方案。不考虑任何部门、岗位和个人!目前大多将工作流程与业务流程混淆不清,极大影响了优化解决方案的有效性。
工作流程:如何分工,包括权限分配和决策。

信息流程:工作内容,表现为单据、表格。流程单据化,我认为是大误区之一。我的理解正好相反,单据流程化。信息流是业务流程、工作流程的抽象化、数据化。

流程优化涉及到思维模式,我将其分为:职能型思维,流程型思维,立体全息型思维。

职能型思维:以职能部门为对象,目前大多流程优化就是这种思维方式。很容易割裂业务管理内在整体性,出现条块分割,信息岛、组织墙。

流程型思维:以关键事项为对象,具有整体性,线状思维,缺乏立体性,即缺乏系统性。

立体全息思维:以整体系统为对象,多维度系统化,结构化,透明化。
在实践中,我的具体做法和策略是:用流程型思维来解析问题,用职能型思维做执行,用立体全息型思维来进行规划、决策。

流程优化的六大要素

流程优化,实际上是设计一个严密的综合管理体系,其思路或要素分为:

1.条件假设:企业现状,定级定位;

2.边界界定:阶段性目标(流程优化的深度、广度),绝不能无穷无尽;

3.元素定义:最基本的元素,比如单据设计、物料编码、BOM

4.逻辑设计:计算方法,时空展开路径,模块专业解决方案。

5.体系构建:有限条件下对要素、资源进行组合、调整和整合;

6.实施验证:解决方案实施和改进。特别强调的是:不仅仅是流程。

通常,大家比较重视后面456三点,也较为熟悉这些的操作。而我认为,前面123三点更重要,难度更大,更能体现管理者或顾问专家的功力,对最终效果的影响也更大。而这几点恰恰也是目前企业在管理体系建设(包括流程优化)中比较容易忽视的地方。这就如房地产工地,没有通电、通水、通路,是很难展开真正的楼房建筑的。其实,这也是一套专业的结构化思维模式。

 

流程优化的十大步骤

前面是一些铺垫,接下来,我详细谈谈在实践中是如何具体进行流程优化的。我将其分解为十个步骤,希望对大家在后续的流程管理工作中能有所帮助和借鉴。

1、流程优化主线:以订单(即客户需求)为龙头,以物流(或服务产品)为主线,基于业务数据流信息体系(最好能够借助ERP系统),进行职能优化、业务逻辑优化、管理策略优化,展示出来即为流程优化活动。这是总纲,非常重要。

2、流程优化的直接目的:提高效率,控制风险。我一直最看重这两点,其他目的,比如成本、利润,都是派生出来的或优化的结果。当然,最终目的是准确、高效满足客户需求。

3、流程优化前期准备,即大数据收集:组织架构、人员清单、业务清单、职能清单、问题清单、异常业务清单、单据清单、表格清单、制度、流程文档、综合现状流程图等。这就是大家常说的调研,但最重要的是如何做实调研。这些内容看似很简单,但因为繁杂、琐碎,更不怎么高大上,因此经常被忽视,不屑于踏实去践行。而实际上,这些内容只要按正常的管理体系整理得清清爽爽,管理优化就成功了一大半。更为重要的是,据此可判断企业老板、管理团队的能力、素质、水平,要力避类似于给初中生讲大学知识,给本科生上博士课的鸡同鸭讲。不是吗?我们经常犯此错误,上级怨下级笨,下级怨上级纸上谈兵。而恰到好处,却恰恰是一个巨大的挑战!

4、数据处理:结构化。包括业务、管理、职能、流程等内容的分类标准、原则;流程要素的确定等。这一步需要非常深厚的综合管理专业功底。可以说,这也是好多企业管理高层和咨询顾问所欠缺的。流程优化进行到这里,才真正进入深水区。坦率地说,这个过程包含着相当多的专业知识,值得深入探讨。

5、方案设计:业务全景地图、关键事项-职能矩阵、信息地图、表格清单;流程清单;管理策略、流程优化、职能优化、管理策略优化。这些内容也是管理专业化、系统化,尤其是结构化的具体体现。这里每个关键词,都是一个内容庞多的模块,建立起来费时费力,需要相关业务专业知识和专业技能。

6、管理元素全面提炼、取舍、整合、调整、优化。具体就是物流、职能、技术、数据、机制等相关的组成要素,以及KPI、成本、预算、定价等等。

7、业务流、工作流、信息流、物流的分类梳理和整合。这四流就如同人体各大系统(如呼吸、消化、血液等),相对独立,但于人体,作为整体之一部分又完全不可分的。流程优化同时涉及四流,有时人为割裂,有时自身知识积累有限,导致整体认识不足,管理机能紊乱。须先庖丁解牛,独立解析,然后再做积木组合。除了足够的专业技能之外,耐心至关重要,急于求成,则欲速不达。

8、正常流程、专项流程、异常流程的分类梳理和整合。重点是异常业务清单及其应对策略。我们现在做的流程大都是所谓正确的标准流程。但实践中出现的问题并不是标准流程,而是异常事件。因而异常事件的提炼和策略缺位,才是我们流程文档无法落地的关键原因之一,而且这又是高管普遍比较忽视的。

9、流程制度整编。根据上述的内容优化整理成规范的文档,这是大家最熟悉的。

10、解决方案实施、评审(定期和专项)、改进,即PDCA最后两点,就是水到渠成的事了。但现实中,大家往往一开始就扎到最后两点中,结果就像落入泥潭。

总之,流程优化如同数学解题。分式解法,条理清晰明了,但耗时耗力;综合式解法,简单,快速,但掩盖问题,和稀泥,往往欲速不达。重要是在耐心的情况下,将这两种方法融洽运用得当。解析用分式,执行用综合式。

具体解读流程优化中几个工具与关键问题

1.关键事项-职能矩阵,即流程与专业业务模块的关系

关键流程体现为关键事项,如订单管理、计划管理、新产品研发管理等等。构建关键事项-职能矩阵,即二维表格,横向为关键事项,纵向为部门或岗位;横向内容即为流程,贯穿不同环节(部门、岗位);纵向内容汇总即为部门职责、岗位职责。纵横交点即为流程节点,节点职能汇总就是岗位职责、部门职责,同时节点控制指标就是KPI。职能分工、岗位设置、岗位职责、KPI指标就是如此推理而来,并非简单凭经验、主观,更非照搬照抄其他企业。

我一直认为,管理也是一门严谨的推理科学。关键事项-职能矩阵,解决了部门、岗位、职责、KPI指标、组织架构为何要这样设计,绝非凭空而来。

2.流程、机制、职能职责、制度、操作说明书之间的联系与区别

企业中基本上没有把流程、职能职责、制度、操作说明书几者之间的关系、区别界定清晰,导致思维和文档成果的混乱。

流程,是一种动态关联关系,具有框架性,体现为空间线(如同立体空间曲线),贯穿于管理体系的面、体;重心是清理整体思路和逻辑条理。重点在对业务、制度、职责、方法等相关元素的整合。基于某一具体关键事项,如订单评审、预算、出差报销等。

流程是机制的载体,属于形式与内容的关系范畴。而职能职责、制度是静态的,综合性的,基于一定同类主题,如考勤、财务。操作说明书,属于细节操作,集中于点,强调技术性、规范性。

3.随着流程优化为何问题和矛盾冲突越来越多?

随着流程优化的推进和深入,管理问题和业务问题、矛盾冲突不是减少,反而是大幅增多。这是一个很大的悖论。这个现象和结果是很多主持者和老板意想不到、困惑、也无法接受的。同时也让那些拼命干活的人员最为郁闷、最受打击之处。

但细想原因并不复杂,因为随着问题的梳理,揭开了锅盖,暴露了水下冰山,捅了马蜂窝。此时,主持者、决策者、老板的意志和魄力决定着事情的走向和成败。其中宽容失误、失败至关重要。这点华为的决心和做法的确让人肃然起敬!

其实,此现象应该出现在流程优化的早期阶段,虽说有点焦头烂额,但静下心来观察思考,会发现工作效率比起原来还是又明显提升,尤其是员工对业务、管理的认识水平大幅提升。所以一定要咬紧牙关,坚持,坚持,再坚持!绝不能让原来就存在的问题掩盖了起步阶段的进步。

4.流程优化到底做到何种程度?

资源有限,存在制约,流程优化的期望也应该理性化,所以,对流程优化的边界界定非常重要,以免日后陷入泥潭。

老板观念、魄力,高管水平,员工技能,企业文化;产品、业务复杂程度,管理难度;主要矛盾,眼前管理困难和长期管理难题,解决这些矛盾所需的条件和资源等等,这些因素迫使我们要将流程优化做到合适的程度、深度,然后分步、分类展开、推进。如果不理性,肯定欲速则不达!

另一方面,降低老板及员工不理性的期望至关重要。我们流程优化的目标很现实,不求一次性解决全部问题,只求在原来的基础水平上有效大幅地前进一步。

5.流程优化需要加大考核处罚力度吗?

恰恰相反,要加大奖励力度。尤其是前期阶段。我们需要冲锋陷阵的正能量、领头羊来攻城拔寨,而非聚焦于负能量。当然,在中后期适当增加处罚措施是很必要的,但也不能把处罚当做法宝。

需要对关键矛盾进行分析,分清楚轻重主次,重要的是能否有利于推进流程优化。而且在惩罚之前需要分清问题的根源,是不作为,推卸责任,还是不会,不能,还是因为客观条件限制。好多企业实施严厉的绩效考核,但结果适得其反。

6.流程优化的力度如何把握?

混乱之处如解麻,不能急,不可用力过猛。需要耐心,细心。不要打人海战,人多会更乱。主要是规划规则,即确定游戏规则。

困难之处如爆破,要一鼓作气,大刀阔斧。集中优势兵力打歼灭战。临阵调度,协同作战,至关重要。主要是工作量瓶颈类,比如仓库盘点、研发技术资料的整理、单据报表的集中整理等。

这些活动原则必须高层灵活把握,没定则。这也就是管理实战能力的具体体现。

7、最后谈谈流程优化的工具、载体:OAERP等管理软件系统

上述流程优化,尤其是数据流的处理,规模稍微大点的企业,靠手工是很困难的。最好借助ERP等信息化工具。

OAERP既是一套管理体系,当然包括各类流程、管理理念;同时也是一套操作工具,具有比较强的专业性。除功能不同之外,本质与wordexcel等软件没有差别。不要把ERP搞得很神秘!

OAERP实施成功的很少,大多搞得焦头烂额,这与前面谈到的流程优化的原因相同。大都不是软件出了问题,而是整个管理体系没有梳理清晰,好多基本功实在太薄弱。基本功做好,ERP系统实施自然很容易成功。

我个人的体会,OAERP的实施与流程优化的本质完全相同,甚至没有多少差异。至多是表现形式有所不同。

(本文分享人:郑霖)

 

(责任编辑:小文)
------分隔线----------------------------
  P精益流程
流程p的合理性和效率决定着体...
  Q精益品质
旨在为企业解决与客户的品质...
  C精益成本
旨在着力减少在生产过程中的...
  D精益交期
D模块的导入可以极大提高交货...
  S精益现场
S模块的导入,是为企业建立一...
  M精益团队
M模块的导入,贯穿项目的始终...