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市级供电公司如何有效推行全员绩效管理

时间:2015-01-25 00:02来源:企业管理期刊 作者:admin 点击:
本文主要阐明市级供电公司在推行绩效管理中存在的误区,讨论有效地推行全员绩效管理应当具备的几个条件,指出在推行绩效管理前必须注意的事项,通过绩效管理的过程来说明如何有效推行绩效管理。
  国网公司全员绩效管理在各级公司范围推广与提升,人力资源管理的重心向绩效管理转移是因为绩效管理作为一项重要的管理技术工具在企业管理运营中发挥着不可忽视的作用,是企业运营中不可分割的一部分,是从企业整体战略目标出发,基于企业运作流程有效地分解企业管理的目标与责任,在运营管理过程中进行跟踪、监控与分析员工过去工作的绩效,通过绩效评估与反馈不断激励员工提升和改善绩效,促进员工绩效能力的发挥,实现企业战略目标与员工个人价值双赢的系统的管理过程。笔者在绩效管理践行中发现国网市级供电公司在推进全员绩效管理中往往存在以下的误区: 
  误区之一:绩效管理等于绩效考核,把绩效管理的重心全部放在绩效考核上。绩效管理是一个系统工程,绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与辅导四大环节。绩效管理中具体的指标设定、分解、考核等动作只是管理过程的节点,它以企业的管理流程为载体,不能替代绩效管理,更不能简单地认为做好了绩效考核就把绩效管理到位了,真正的绩效管理是更侧重于绩效管理的全过程。 
  误区之二:绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现,目标达成双向沟通的过程,也是激励与促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和工具,那么真正的主角只能是考核者和被考核者双方的责任了。人力资源部作为绩效管理技术性辅导与管理的职能部门,在绩效管理中只能起到策划、组织、辅导和监督管理的作用,而不是绩效管理的主体,真正的主体应是绩效考核人,也是供电公司全员绩效管理当中所提出的绩效经理人。推行绩效管理势必牵动多方面的利益,有效推行绩效管理不仅取决于企业最高层领导的关注与支持,也依赖中层管理人员甚至全员的理解和参与,它需要所有员工正确地理解绩效管理的理念与方法论,也需要上下级之间畅通的沟通。 
  误区之三:绩效管理是迫使员工更好或努力工作的棍棒。在管理实践中有些管理者认为导入绩效管理的目的是想解决部署工作无责任感,工作不积极的现象;有些管理者认为是想解决内部收入分配等问题。这些理解仅把绩效管理理解为是迫使员工更好或努力工作的指挥棒。绩效管理最终目的是为了促进员工绩效能力的发挥,实现企业战略目标与员工个人价值双赢。绩效管理本身不是目的,而是为了获得一个更高业绩水平的管理工具,将员工行为引向组织目标,绩效结果实现的主体是人,以人为本是绩效管理理念,因而绩效管理核心是激励,激励员工更好地实现绩效目标的管理工具之一。 
  误区之四:绩效指标管理等同原有国营企业的经济责任制管理。市级供电公司对于战略目标自主性较弱,因而市级供电公司战略的来源应是省级公司下达的年度经济责任目标,同时对于绩效指标的分解仅是上传下达,因而还是停留在原国有企业经济责任制的管理模式上。 
  上述是常见与典型的绩效管理误区,那么怎样才能走出管理误区?首先,我们必须正确地理解绩效管理的理念、方法论及科学的绩效管理体系,进而认知怎么样的绩效管理才是有效的。 
  一、通常有效的绩效管理应当满足以下条件 
  (1)有效的绩效管理应有助于实现企业目标,并保持目标的一致性。企业管理的一切管理活动都必须服从企业的管理目标。任何管理过程都应集聚于构建企业自身的竞争优势,发展自身的核心竞争力,绩效管理也是如此。因此,绩效管理应基于目标管理,应是有助于企业目标的实现。企业目标是一个完整的系统,必须分解到部门完成,透过绩效指标的推动与联系保持整体目标的统一性,绩效指标就是连接岗位与目标的有效载体。 
  (2)有效的绩效管理应有助于提高员工能力与绩效水平不断地提升。企业目标的实现是通过员工绩效的提高来实现的,员工绩效的提高直接地带给各级绩效经理人信心。提高员工绩效是实现企业目标的一个驱动力指标,因而有效的绩效管理应是有助于提高员工能力与绩效水平的不断提升,促使绩效目标的实现。 
  (3)绩效的投入与收益的平衡性。作为绩效管理首要的效益是财务维度的指标,要想获取更多的财务效益必须基于客户的管理与内部管理提升,其次要想实现上述三个方面目标的实现必须依靠内部员工的成长。绩效管理中财务数据是最有说服力的,但财务数据通常只能显示当期的绩效结果,而企业还需要有持续的发展能力,所以也要注意其他维度数据的收集分析、改善提升。基于改善就需要绩效的投入,如员工能力提升、客户管理与内部管理水平的提升等,因而有效的绩效管理应是绩效的投入与收益的平衡性。 
  (4)有效的绩效管理应是有助于改善与促进企业文化的发展。绩效管理是管理的一部分,同时也属于文化范畴是,企业文化的一部分,作为市级供电公司受国家电网公司统一的文化管理,承接了国家电网的绩效文化,是要在企业内部建立一种富有竞争意识的文化,建立内部市场竞争的氛围。受原国营企业文化的影响,在绩效指标的设立与分解、绩效激励机制的应用、绩效的沟通平台等环节操作中存在执行力差的现象导致绩效管理流于形式,加深内部员工之间矛盾,不但不能推动企业文化的落地,反而打击与破坏。同时供电企业也应建立符合市场经济的企业文化,并且适应不断的市场变化。 
  二、市级供电公司有效推行全员绩效管理应重点考虑的两大问题 
  (1)不断营造良好的绩效管理的氛围。全员绩效管理是长期且系统的管理过程,不是一蹴而就的。绩效管理半途而废,流于形式的现象在企业中存在不是少数,有的干脆应付了事。造成这种尴尬的局面通常是由于绩效经理人执行态度不坚决,具体操作时感觉太烦琐,不好做,要达到公正、公开、公平就更难了;有的人认为考评是件得罪人的事,能马虎过去就马虎一下,有的甚至“轮流做庄”等,逐渐使得绩效管理丧失了它原有的意义。所以营造良好的绩效管理氛围是至关重要的,有了一套科学完整的绩效方法论还需要加强宣导,不断营造良好的绩效管理氛围,提高全员的认知与共识度。
  (2)构建良好的绩效管理支撑系统。绩效管理支撑系统的构建是很多企业推行绩效管理前最容易忽视的一个重要管理环节。一个有效的绩效管理支撑系统包含清晰的发展战略与职位体系、员工满意的激励机制、畅顺高效的沟通机制、健康的企业文化与富有责任的绩效管理团队。在绩效管理实践中很多绩效管理运行不佳的核心原因恰恰是绩效管理支撑系统不够完善而导致的,故而在推行绩效管理前应重点考虑与着手建设绩效运行的软环境即绩效管理支撑系统。 
  三、市级供电公司推行全员绩效管理的四步骤 
  (1)绩效计划:有效分解与设定绩效目标,确定绩效评估的指标和标准。在市级供电公司绩效计划应注意公司、团队或部门(县级单位、支撑机构等)、员工三个绩效管理的层面。作为一个完整的绩效管理系统,不仅要考虑员工绩效管理,同时也要考虑团队或部门、公司的绩效管理,三个层次紧密联系,缺一不可。因而在绩效指标设立与分解过程中应遵循指标的细化原理与方法,最常用的方法为关键成功要素法(CSF)。关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳,从而建立企业关键业绩指标体系的方法,其目的是提取关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator,简称KPI)。关键成功要素法有三个环节:了解企业战略目标或具体运营(下转第页)(上接第页)目标;识别影响战略目标的所有成功要素。可以借助因果关系分析工具(如鱼骨图)来辅助分析;确定关键要素。对所有成功要素进行评价,找出影响力大的要素,并确定评价标准(即形成KPI)。部门、岗位关键业绩指标的提炼也参照上述基本方法。对于生产、技术、营销等量化指标较多的部门绩效指标的分解不应是直接承接了省级公司下达的指标与目标值,理应按照指标系统管理方法进行分析、提炼、分解。对于其他事务性职能部门绩效计划的制订应根据总体工作计划,根据对象的层次设定绩效评估的纬度,根据评估的内容设定不同的考核指标。对于任务绩效通常可以采用数量、时效、质量、成本、满意度指标来评估;对于周边绩效可以采用行为描述来评价,把定性指标转化为定量标准。 
  (2)绩效实施:过程的控制和辅导。绩效实施过程中的绩效跟踪、绩效测量和上级对下级工作的指导、纠正,对员工绩效的及时反馈都十分重要。然而,实际操作中,问题最多、最不好控制的就是绩效辅导。辅导是直接领导与下属的沟通,通常没有具体的标准,沟通的效果取决于领导的个人风格。所以要保证绩效管理的效果必须加强绩效辅导的规范化管理,对沟通的内容和形式应当有统一的要求。强化培训绩效经理人的沟通技能,在绩效管理中也具有不可忽视的作用。 
  (3)绩效评估:公正的评估。绩效评估是一种过程,是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。在绩效管理实践中公正是员工在评价中最担心的问题,也是绩效管理最容易尴尬的事情。部门与部门、个人与个人之间相互评价可能由于标准设置不合理、尺度掌握不一,又或因人的感情,或多或少造成评价不公平,如果评价与待遇有关,又会形成收入的不公平。但是没有绝对的公平,绩效管理应该而且能够做到的——是制度的公平、程序的公平,但要做到绝对的公正基本不可能,任何推行绩效管理的人都应有这个认识和觉悟。正确的认识绩效管理中的“公平”,设计公平的制度,设置监督的机构,通过沟通和培训,保证评价人员对制度的理解一致,对标准的掌握准确,透明运作,才是“公正”之道。 
  (4)绩效反馈:分析缺失、拟定改进计划并确定下一周期的目标。任何管理工作不可能是完美的,都必须根据现实而变化。绩效目标设定、考核指标选择、衡量标准的定义、数据的规范性都在不断的变化,在绩效管理中问题也会层出不穷,所以必须分析本期缺失,拟定绩效改进计划并确定下一考核周期的目标。也即修正本次PDCA循环中的质量瑕疵,重新启动下一个PDCA循环,以不断改进工作质量。 
  笔者多次强调绩效管理是一个系统工程,企业的管理基础、员工对绩效管理认识的深度等都会影响着供电企业推进绩效管理的速度,全员绩效管理应“持久战”的准备,不断地优化与提升。绩效管理系统不是孤立存在于企业中的一个系统,它配套目标管理等其他辅助系统,因而有效推行绩效管理应辅以建设其他系统的完善。只要清醒认识绩效管理有效的标准,按照系统的观点管理,对管理过程实施控制,保持良好沟通,做到制度、程序的公正透明,不断改善绩效管理自身不足,才能有效地推行绩效管理。 
(责任编辑:小文)
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