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给管理穿上精益的外衣

时间:2014-11-05 11:33来源:CNDD 作者:未知 点击:
不管是精细化管理,还是精粗化管理,只要管理是受控的,是能够对企业整体运营质量起到促进作用的,那么这就可以称之为精益化管理。

  “人配衣服马配鞍,一看长相二看穿。”这话虽说是有点势利,或许多少沾上那么一点形式主义,但确实是在特定场合的客观存在。
 
  爬上键盘的精益管理 
 
  人不仅如此,工作也是如此。工作不仅要做好,还要让人感到有档次,漂亮!管理如穿衣,不仅要求其有保暖御寒的实用功能,还要兼具美感,这就把管理从工作层面提升到艺术层面。 
  当下,精益管理又悄悄地爬上了键盘。之所以这么说,完全是借鉴网友之工作经验。 
 
  由于精益管理工作开展时间不长,很多“专业人士”无从下手,但到什么时候也不要低估人民的力量,更不要低估同事们的智慧。开展精益管理工作,无外乎需要领导高度重视,并进行精益思想的导入学习,然后将精益管理思想根植于各项实际工作中,形成各类别的质量目标,经过一段时间开展之后,在企业中弥漫着一种精益管理的氛围,最后形成一种精益管理文化。
 
  以上是思路,对于工作的开展只要按思想走就可以了,编个实施方案,方案里明确目标、工作原则、指导思想,并成立一个领导小组,在组织实施章节写点学习安排,并制定指标,围绕指标列出进度计划,最后体现出监督检查。不知大家看这种八股文式的方案编制是否妥当?如果妥当,那么就可以进行下一步工作,那就是汇报材料。也许有人会惊讶,咋就一下子进入汇报环节了呢,不开展工作吗?其实也并不是没有开展工作,大家想想,即使没有精益化管理工作,日常工作不也是正常开展吗,不开展能行吗?所以工作是必须要开展的,只是日常工作要靠汇报才能总结出亮点。汇报可以这样写:领导对此项工作高度重视,因为有领导小组为证;在员工脑海深入导入了精益管理思想,可以再深刻地写,毕竟谁也不会敲开员工脑壳看看到底是否宣贯到位;精益管理工作在日常工作中得到全面落实,如在精益管理思想的指导下,确立了精益激励机制,完善了精益制度,优化了精益流程,开展了精益生产,并将精益产品通过精益团队开展的精益营销活动形成精益订单,利用精益物流最终将产品配送到客户手中,在全流程的精益管理中,最终以精益考核的形式产生精益绩效,并涌现出一批精益的骨干,为精益管理文化的形成奠定了坚实基础。大家看看这样写是否有遗漏,如有遗漏可共同完善之。可能有人会问:对于具体的精益指标如何完成?很简单,如果是上级定的精益指标,该咋完成就咋完成,顺其自然也就是了;如果是自己定的精益指标,定个能出成绩的指标也就是了,这个想必大家都懂吧。 
 
  以上谨供参考。之所以有此下策,并不是教大家偷懒,而完全是出于管理实际来考虑,救大家于水火之中。 
 
  撂荒的精益管理 
 
  前几天我查看一个部门的作业文件,其中有一条规定是,每个小组每天要编制工作计划,并做总结;小组成员每走访一个零售客户要详细记录其客户信息、经营情况,并对客户经营进行详细分析。如果按此规定执行,一个员工一天能走访5个客户都是很高效了,但平均每人负责200个零售户,并要求每周最少走访一遍,这样的规定又怎样实现?成天在屋用笔走都无法完成,我想这样的精益化条款不要也罢。 
 
  从以上这件小事就可以看出,如果真心推行精益管理,那企业必须要有承担相应管理成本的准备,假设以上走访客户模式真心推行,至少要再招聘7倍于当前的工作人员来完成仅此的一项工作。 
 
  除了管理成本外,还涉及管理能力问题,即使舍得投入管理成本,那么就一定能买来管理能力吗?未必。即便招聘7倍于当前工作人员,如何开展工作,也并不是朝夕所能完成的事,这还是相对简单的工作,如果涉及技术复杂的工作,想必用几年时间来熟悉工作都不为过。 
 
  以上是最典型的过度精益管理。此外,在实现工作中还存在质量目标摊派现象,也就是说不管企业规模大小,不管地区间差异,不管企业当前的管理现状,不管当前企业的指标值,总之,就是啥也不管,你企业所定的指标必须高于某个值。这种指标值的设定很容易产生够不着、不落地的现象,对执行部门没有半点激励作用。所以一项管理制度出台,除了要考虑管理成本和管理能力,还要考虑在客观上能否对工作起到促进作用。否则你定你的指标,我干我的活,年终统计一下填个数了事,确实失去了原有的意义。 
 
  从行业管理来讲,近些年也推行了不少管理课题,如网络建设、基础管理、贯标、对标等,有的工作还在进行中,有的部分工作还有所保留,有的已不见踪迹。从实践检验来看,一切虚浮的东西必将会被大家扔进垃圾桶,因为它不仅对工作没有促进作用,甚至还会阻碍日常工作的开展。 
 
  管理的病灶 
 
  为什么很多管理创新实行不下去,或是半途而废,一方面标准制定太高,与企业现有管理能力脱轨;另一方面是管理精细化的同时,降低了企业运营效率。经历了这么多年,大家不妨想一下,你的身边是不是也出现过这种管理现象,如果有,那您是怎样处理的。大家大可不必把自己的做法都晒出来,笔者讨论的只是现象,至于结果大家可以保留意见,毕竟有很多做法只可意会。 

 
  当一项管理创新谁都无从下手时,往往会以“试点先行”的做法来推进,试点经验出来后,大家就可以轻松地复制经验。但学试点也是有学问的,因为作为试点单位,一项管理课题必须经得住推敲,实现无懈可击,就必须有严密的流程与节点控制,而这些又会派生出多项辅助工作,就像我前面提到的作业文件中的内容一样,如果你踏踏实实地向这样的试点单位学习,不被累死才怪。 
 
  给精益管理煎药 
 
  说了这么多,到底怎样开展精益化管理?从大的方向来看,行业提出“精益管理并不是另起炉灶、另搞一套。”本人认为,这句话极为正确,也是为今后的精益管理指明了方向。但最让人担心的是,在执行过程中,慢慢会偏离航线,最终又成为一种工作负担。 
 
  也许我确实是杞人忧天。不管这些,先谈一下我对精益管理的理解。精益管理,之所以叫“精益”而不是“精细”,愚以为“精”不只是精细的意思,其中也包括精准、精简,甚至精减之意,“益”就是好处,是给企业带来好处,无非是效益与效率。总体来讲,精益就是有效配置和合理使用资源,最大限度地为企业提升运营效率,谋求经济效益。所以为了输出管理成果最优,必须在精细与效率之间找到一个平衡点,如果只有效率没有精细化管理,那产品生产得再多,大多也是废品,就必须加强过程控制,提高精细化管理程度;如果管理过于精细化,即使你的产品百分百合格,而数量上大大落后于市场需求,那么被淘汰只是朝夕之事,这时就必须除去影响效率的非关键过程控制,实现精粗化管理(非粗放管理)。 
 
  不管是精细化管理,还是精粗化管理,只要管理是受控的,是能够对企业整体运营质量起到促进作用的,那么这就可以称之为精益化管理。企业采取何种手段来实现精益化管理,要结合企业实际,量体裁衣,并与本企业管理水平相匹配。 
 
  精益管理看疗效 
 
  对于当前的精益化管理工作的开展,行业明确要与对标、贯标及基层创优工作相结合。这里需要明确的是,精益管理并不是单项工作,而是一种理念,是附着在其他管理工作上的思想力、行动力,也就是说任何一项工作都需要精益管理思想。在实际工作中,各项工作确实出现不同程度的脱节、重复及说做“两层皮”现象。之所以出现说做“两层皮”现象,有时并不是要加强精细化管理,而要实现精粗化管理,在现有的基础上做减法,这样各种制度、文件才有可执行性。要解决这种现象,首先要脚踏实地,实事求是,而且在顶层工作设计时就是如此,各企业要正确评估自己的能力,在制定文件及方案时要做到写自己所做的,做自己所写的,并依据此原则逐步提高质量目标,这样企业就不至于知行不一,阴阳失调,内分泌紊乱。 
 
  在管理中,最可怕的就是人越来越忙,活越干越多,可始终不知道为什么去干。这是最常见的现状。其实对于企业来讲(特别是国有企业),大家所关注的指标应该与企业领导关注的一致,即考核企业领导班子的指标,试问,这个指标有几个人能说得出?此外,企业中还有相应的对标指标及体系建设中的质量目标。这些指标本应该是系统性存在的,但事实上,企业质量目标却与对标指标、考核领导指标大相径庭,这样的企业质量目标,如果说企业领导高度重视,鬼才相信,但又不得不写在汇报里。所以我建议,在企业管理目标上不能有多套标准,要以考核企业领导指标为核心,兼顾对标指标,形成最终的企业质量目标,最终实现“标准先进、统一管理、高效运行、持续改进”的一流精益管理体系。只有目标统一了,大家的行动才不至于混乱,这是一项关乎全局之大事,非你我所能左右,但想到如此,又不得不提,全为行业发展计。
 
  管理如人。进化的绝不只是越来越华丽、越来越节约的外衣,而是真正的体魄、知识与修养。当然,拥有后者,兼顾前者,岂非更好?
 
(责任编辑:小文)
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