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优秀的领导者赢在执行力

时间:2014-11-02 18:50来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
无论你是不是领导者,对于组织的决策,都只能靠执行力来实现,从而提高企业的竞争力。


    在一个失败的公司里,员工必然存在着不同程度的“执行问题”。好的举措和方案因为没有得到有力的执行,从而变得无足轻重,丧失了领导者最初赋予它的价值。
 
    CEO(Chief Executive Officer)在国内被译为“首席执行官”,由此可见,最高长官属于执行层面,而不仅仅只是负责制订计划、规划战略。据统计,在美国,CEO离职的主要原因是因为“执行不力”。可以说,执行力是一门学问,是战略的重要组成部分,它贯穿于组织经营管理的始终:选择行业、制订计划、确定目标、规划战略和实施战略……离开了执行力,组织将寸步难行。
 
    IT行业的“教父”柳传志认为自己能够成就大事的原因之一是:掌握了以“建班子,定战略,带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
 
    建班子:要明确班子的核心一把手应该具备的条件,以及如何提高其修养;明确一把手对班子成员的选拔和考核标准。没有好的班子,就不可能有好的执行力,因为执行从一开始就出现了偏差。
 
    定战略:确定当前目标和长远目标;决定大致分几个阶段;选什么通路到达;行进中是否要调整方向。有了预定的目标,执行才可以做到有的放矢,结果才能够如预期般完美。
 
    带队伍:班子成员是否有积极性;事业部体制、舰队模式是否能调动成员的积极性;规章制度定得是否合理。此外,带队伍的内容还包括激励方式的选择、人才的发现与培养、企业文化的建设等。实现这些目标的直接贯彻方式就是执行。
 
    柳传志所谓的“管理三要素”,就是使管理科学化、加大实施力度。柳传志选择杨元庆作为联想CEO的继任者也是这种执行到位的结果。
 
    在联想2000财年誓师大会上,柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授予杨元庆。伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕,年轻的杨元庆开始登上联想的舞台。此次的重心转移,被香港《信报》视为“以杨元庆为首的管理层已被市场接受,联想开始真正进入‘后柳传志’时代”。
 
    早在1991年,柳传志就已经认定了杨元庆。当时,由于降低电脑进口关税和取消批文,国外品牌电脑大量进入中国,致使联想受到了致命冲击。1993年底,联想没有完成年度任务,柳传志为此开了3个月的会议,承认联想在资金、技术、管理、人才等方面远远不如国外企业。但是柳传志不会轻易服输,他咬牙竖起“民族工业”的大旗,制定了更好的战略规划,并为战略的执行找到了最好的实施者—他任命杨元庆为联想微机事业部总经理。
 
    杨元庆,这个日后改变联想电脑命运和中国PC(个人电脑)业前途的人物,果然不负众望。1996年,他领导的联想PC一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌占据第一的局面,在中国PC市场份额中排名第一,树立起了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。
 
    从1997年起,还是集团副总裁的杨元庆就将“严格文化”引入联想,确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针,还一针见血地提出了著名的“八大问题”,细数联想执行力下降的症状;2000年,他为了加强组织的沟通和协作能力,引入了亲情文化;2001年,他又把危机意识添加到了联想文化之中。
 
    2001年4月,几乎是在从“联想教父”柳传志手里接过“帅印”并公布2001-2003年计划的同时,杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》印发给全体联想员工,并在一次会议上问与会者:“如果有一天公司没有完成任务怎么办?”他再一次把执行力问题摆到了员工面前。半年后,杨元庆开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火。
 
    杨元庆能有今天的成就,与柳传志的提拔不无关系,而他也贯彻执行了柳传志的主张。柳传志认为,执行力就是选择会执行的人,并在适当的岗位上任用他。
 
    很多企业之所以“执行力差”,就是因为“眼高手低”,即领导者战略规划能力强,但在各个岗位上的执行者的执行力不强。
 
 
优秀领导者感言

无论你是不是领导者,对于组织的决策,都只能靠执行力来实现,从而提高企业的竞争力。只有将好的计划落到实处,伟大的目标才能变成完美的结果。

 


(责任编辑:小文)
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