在一个失败的公司里，员工必然存在着不同程度的“执行问题”。好的举措和方案因为没有得到有力的执行，从而变得无足轻重，丧失了领导者最初赋予它的价值。

 

    CEO（Chief Executive Officer）在国内被译为“首席执行官”，由此可见，最高长官属于执行层面，而不仅仅只是负责制订计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要原因是因为“执行不力”。可以说，执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终：选择行业、制订计划、确定目标、规划战略和实施战略……离开了执行力，组织将寸步难行。

 

    IT行业的“教父”柳传志认为自己能够成就大事的原因之一是：掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

 

    建班子：要明确班子的核心一把手应该具备的条件，以及如何提高其修养；明确一把手对班子成员的选拔和考核标准。没有好的班子，就不可能有好的执行力，因为执行从一开始就出现了偏差。

 

    定战略：确定当前目标和长远目标；决定大致分几个阶段；选什么通路到达；行进中是否要调整方向。有了预定的目标，执行才可以做到有的放矢，结果才能够如预期般完美。

 

    带队伍：班子成员是否有积极性；事业部体制、舰队模式是否能调动成员的积极性；规章制度定得是否合理。此外，带队伍的内容还包括激励方式的选择、人才的发现与培养、企业文化的建设等。实现这些目标的直接贯彻方式就是执行。

 

    柳传志所谓的“管理三要素”，就是使管理科学化、加大实施力度。柳传志选择杨元庆作为联想CEO的继任者也是这种执行到位的结果。

 

    在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授予杨元庆。伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕，年轻的杨元庆开始登上联想的舞台。此次的重心转移，被香港《信报》视为“以杨元庆为首的管理层已被市场接受，联想开始真正进入‘后柳传志’时代”。

 

    早在1991年，柳传志就已经认定了杨元庆。当时，由于降低电脑进口关税和取消批文，国外品牌电脑大量进入中国，致使联想受到了致命冲击。1993年底，联想没有完成年度任务，柳传志为此开了3个月的会议，承认联想在资金、技术、管理、人才等方面远远不如国外企业。但是柳传志不会轻易服输，他咬牙竖起“民族工业”的大旗，制定了更好的战略规划，并为战略的执行找到了最好的实施者—他任命杨元庆为联想微机事业部总经理。

 

    杨元庆，这个日后改变联想电脑命运和中国PC（个人电脑）业前途的人物，果然不负众望。1996年，他领导的联想PC一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌占据第一的局面，在中国PC市场份额中排名第一，树立起了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。

 

    从1997年起，还是集团副总裁的杨元庆就将“严格文化”引入联想，确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还一针见血地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000年，他为了加强组织的沟通和协作能力，引入了亲情文化；2001年，他又把危机意识添加到了联想文化之中。

 

    2001年4月，几乎是在从“联想教父”柳传志手里接过“帅印”并公布2001-2003年计划的同时，杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》印发给全体联想员工，并在一次会议上问与会者：“如果有一天公司没有完成任务怎么办？”他再一次把执行力问题摆到了员工面前。半年后，杨元庆开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火。

 

    杨元庆能有今天的成就，与柳传志的提拔不无关系，而他也贯彻执行了柳传志的主张。柳传志认为，执行力就是选择会执行的人，并在适当的岗位上任用他。

 

    很多企业之所以“执行力差”，就是因为“眼高手低”，即领导者战略规划能力强，但在各个岗位上的执行者的执行力不强。