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生产车间的精益化管理提高国有企业核心竞争力

时间:2014-10-07 10:38来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
国有企业在改革过程中已经完成了顶层设计,建立了产权清晰,权责明显的满足市场需求的现代企业制度,以典型的股份制企业改造了国有企业。在中国加入WTO后,国有企业是我国实施“走出去”战略的主体。国有企业只有提升企业的核心竞争力才能进一步应对国际竞争
  一、国有企业成为市场主体 
  在改革开放前期,我国长期实行的是计划经济体制,在这种高度的计划经济体制下,我国管理经济的基本手段是政府主导的计划配置资源机制。而在计划经济体制下,我国经济建设的指导思想,就必定是“马克思主义政治经济学”。因此在此经济思想下,生产资料优先增长机制就应运而生。各社会主义国家建设经济无庸置疑是强调重工业优先发展,而轻工业发展严重滞后于经济发展水平。而改革开放三十年经济发展思想的调整必将是我国长期被压抑的居民消费释放的三十年。我国不断对计划经济体制进行改革,向市场经济体制过渡,最重要求是建立社会主义市场经济体制。在1992年后,我国推出建立社会主义市场经济体系。我国的社会主义市场经济体系要求建立满足市场需求的现代企业制度。现代企业制度就以所有权与经营权相互分离,企业的资本不断扩大不断社会化,以及以典型的股份制形式。同时,在国企改革中,不断打破政府行政主导,实行政企分离,提高企业的自主性,和解决职工低工资全福利推进的沉重负担。在国有企业中,不断建立产权清晰,权责明显,管理科学,自负盈亏的现代股份制公司,使得政企分离了。最终,不论是国有企业,还是私营企业都形成了现代企业制度的模式,并沿袭着市场经济的规则,成为了真正的市场微观主体展开激烈的竞争。在市场经济环境下通过价格机制,供求机制,竞争机制,风险机制来影响企业的生产决策。 
  总之,国有企业最终成为了市场主体,在市场经济体制的进一步发展中发挥着重要作用,同时,国有企业有了独立自主能力,将帮助企业向前发展提升竞争力。 
  二、国有企业管理体制的变革 
  传统国有企业存在着以下问题:排斥市场的行政指导,国有企业在改革之前是政府下达计划指标影响企业的生产经营;以低工资,群福利推进又是国有企业的又一特征,国有资产的低效无效运行,使得国有资产大量损失。经过改革开放30年对国有企业的改革取得了一些成绩,针对国企的冗员问题,主要来源于企业办社会,低工资全福利推进,对国有企业实行了“减员增效”,“减员转职”的措施,一定程度上减少了负担,增加了效益。对国有企业存在的内部人控制问题,主要原因是公司治理机制的失效。国有企业还存在着布局和结构问题,国有企业业务多,分布广,战线长,使得国有企业极贫积弱,毫无生机和活力。国有企业只有通过改革才能解决这些问题,当前我国国企改革走的道路是实现投资主体多元化,发展混合所有制经济,健立和健全现代公司制度,以典型的股份制形式改组国有企业。从而,国有企业形成了清晰的国有产权主体,建立了中央和地方分别监管的国有企业监管委员会如国资委,发改委等。股份制的法人治理结构,使得国有资产减持和流通,实现了可以“有脚投票”的资本市场控制权的代理机制。对国有企业的分类改革,让国有企业有进有退,在国家的关键领域和重要行业保持着领先地位。对国有企业的改革过程中到1996年,我国已经对几十万个国有企业和上百万个集体企业基本完成了市场经济要求的现代企业制度的股份制改造。1997年—2007年,国企改革过程,使得国有企业真正成为市场主体。通过对国有企业的制度化改革,在当前阶段我们已经进了国有企业的基本框架结构,是国企的经济效益和市场竞争力明显增强。 
  总之,国企在改革过程中完成了我国建立国有企业的顶层设计的目标,使国有企业有了自己的结构和产权制度,让国有企业能够更好的发挥市场主体地位,提升企业竞争力。 
  三、国企改革的深化和当前存在的问题 
  在国有企业改革初期存在一系列的问题,如国有企业在改革过程中存在的国有资产的无形流失。“郎顾之争”是一个强有力的例子。“郎顾之争”表面上是香港中文大学郎咸平同原格林柯尔董事主席顾雏军的争端,而实质上是关于国有企业产权改革的大论战。事情的起因在于2004年8月9日,郎咸平教授发表了一篇《格陵柯尔:在国退民进的盛宴中狂饮》的文章,并指出格林柯尔在并购科龙、美菱等企业时,采取了一系列的措施,以9亿元的成本换取了136亿元的国有资产,引出了国有资产的严重流失。2005年4月29日,科龙电器年报报出6000万元的巨额亏损。5月10日公司被中国证监会列入调查对象主要原因是科龙公司非法融资和挪用。2005年8月2日,科龙发布公告宣称,顾雏军等公司高管已被公安机关立案侦查并采取强制措施。最后,顾雏军等人锒铛入狱。崔之元在2008年对“郎顾之争”表现的问题的其中一个原因分析是在对国有资产的管理层收购中,强调了企业管理者的人力资本价值,但忽视了企业员工的人力资本价值。随着2001年12月11日中国加入WTO,成为世界贸易组织的一员。中国在要求获取他国的市场和贸易的同时,自身也在不断的向世界开放。在入世的十年过渡期已经过去之时,国有企业是否真正敢于面对国外企业的竞争,在国内增强独立自主的能力的同时,也开始走出去的问题日益突出。在前十年的国有企业改革中,我们虽然建立了产权清晰,权责明显的现代国有企业的顶层设计。国有企业虽然在国内占有绝对优势,但在加入世贸后的“走出去”战略中却频频受挫,如轮胎特保案,美国对中国光伏企业的双反调查。只有在接下来的国企改革中,更加注重生产车间管理,才能提升核心竞争力。在“走出去”的战略中,以质取胜,正如20世纪80年代的日本一样。这样中国才能在国际竞争中击败对手,获取胜利。生产精益化管理将是国企未来改革的重点。
  总之,国企在完成顶层设计后,还是存在一定的问题,国企在接下来解决问题和走向更深的改革发展道路就需要以生产车间的精益化管理来改造国有企业。 
  四、生产车间的精益化管理理论 
  在国内企业中只是在乎市场,而不注重现。一切盲目的追求市场的需求,而忽视了企业内部的现场是提升产品质量,增长产量,提高企业核心竞争力的关键因素。另外,国内企业只过多的注重企业的况大的系统改造,总想找到快速的成功秘笈,而不注重企业的基础改造。顶层设计固然重要,但是在有一定的顶层设计基础时我们要更加注重生产基础的构建。现场管理的核心是最大限度地活用人、物、设备,彻底在工程中作出质量追求效率。现场管理的监督者必需做好“一个核心、三个任务、五项内容”。现场管理需要三个基本的工具:标准化、目视化、看板化。最终,是在6s的基础上打造有自律精神的现场管理。标准化是基础,目视化是增加透明度、降低难度,看板化是看清管理精度。标准化就是将每一个操作步骤操作方式按一定的规则固定下来员工按着这种固定的标准作业。目视化目标是要做到工作区域不解自明、自动调节、使问题无处可藏。目视化管理的好处在于消除浪费、促进改善、为目标管理提供支持。管理看板是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状况众人皆知的管理方法,是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及在企业内部营造管理氛围,提高管理透明度之非常重要的手段。现场管理的标准化、目视化、看板化都是建立在6s的基础上的。6s为整理(seiri)就是按照标准区分必要的和不必要的物品,对不必要的物品进行清理;整顿(seiton)就是常用的物品按需要的量、分门别类、依规定的位置摆放整齐加以标识;清扫(seiso)就是清理生产车间工作场所的脏污如灰尘,异物,污垢,费碎零件,残次品,防止污染扩散,保持工作环境的干净整洁;清洁(seiketsu)就是将前面3s(整理、整顿、清扫)标准化、制度化、规范化并加以实施和执行;教养(shitsuke)企业中的任何人都按规定办事,养成良好的习惯,培养积极进取的意识;安全(safety)消除隐患,排除险情,预防事故的发生。 
  总之,生产车间的精益化管理理论是国有企业提升核心竞争力的重要理论基础,能够更好的帮助企业实施“走出去”战略。 
  五、以生产车间管理精益化之路改革国有企业 
  国企改革的目的在于增强国有企业的核心竞争力。继国企产权改革后,对国企的企业制度的顶层设计已经建立了,国企的战略核心在于生产车间管理,更加注重企业员工的人力资本价值。以生产车间管理精益化道路改革国有企业将大大提升国有企业的竞争力。针对国有企业员工的低效、无效生产、行为方式过于呆滞,需要用6S理论改革国有企业。正如丰田汽车的全面质量管理一样,帮助丰田汽车降低成本,提升企业的竞争力,在国内外的竞争中取得胜利。在生产车间内国有企业要对车间进行整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全。国有企业必须实现每天这样的标准化作业,把每一个步骤都仔细的明确的让每个员工知道,并按步实施。只要把简单的事情干上无数次就是不简单了。人们众所周知,安全是生产的重心。据调查表明,影响企业的生产停止的70%来源于设备安全。设备故障源于少油,设备传感器上有水迹或油渍,在旋转或滑动部件上有小沙砾或灰尘,冷却风扇上有厚厚的灰尘。主要来自于润滑和清扫不良。可见,在日常生产中员工要注重伸出的细节之处,细节决定成败,已经成为不争的事实了。国有企业的管理者要将国企管理过程透明化,秉着公开、公平、公正的管理理念,以看板掌握企业生产的改进程度,才能提升国有企业的核心竞争力。生产车间管理,必将降低企业成本,适应市场需求,提升企业核心竞争力,让国有企业巩固自己在国内的优势地位,在国际上参与竞争赢得一席之地。 
  总之,生产车间的精益化管理是深化国有企业改革和提升国有企业核心竞争力的理论基础,更是我国帮助国有企业在参与国际竞争中的取得胜利的关键措施。 
  六、以生产车间管理来提升五粮液的核心竞争力 
  在50年代初,五粮液最初是由8间糟房组建酒厂。在80年代中后期,五粮液集团抓住改革开放和国有企业体制和机制转变的大好时机,成功的建立了企业的顶层设计——产权清晰的股份制企业,又不失时机的进行生产车间管理,增加产量,提升品质。在生产车间的全面质量管理中,五粮液有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略。最后,企业得到了巨大发展,获得了“中国酒业大王”的荣誉。 
  在五粮液的发展战略中始终坚持生产车间管理的全面质量管理,采用标准化作业,不断深化员工的在车间的工作方式,使五粮液在发展过程中不断壮大,成就了它白酒产量第一的地位。五粮液在20世纪80年代初企业只有3000多吨白酒产量,到2003年以扩展到40余万吨。
 
(责任编辑:小文)
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