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企业的生产经营管理【经营管理者必备的知识】

时间:2014-07-16 13:36来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
本文主要介绍公司经营管理、生产管理、设备管理和人事管理的基本知识,并详细介绍了ISO9000系列质量标准体系。这部分内容是公司经营管理人员管理好一个股份公司所必备的知识。

    1.公司管理模式的选择
    公司组织和组织成员的行为是复杂的和不断变化的,而环境的复杂性又给有效的管理带来困难。因此,公司的管理模式也应该随着情况的不同而改变,建立模式时应考虑如下因素:
    (1)组织的规模
    组织中人的数量是影响管理的最主要因素,因为随着人数的增多,所需要协调的工作量就加大。因此,组织规模的选择决定着组织的效率的高低和管理的成败。当一个组织规模发展了之后,就应发展更加正规的、高级的协调技术。
    (2)工艺技术的模糊性和复杂性
    为了达到组织目标,就要采用一些技术,把资源转换成顾客满意的产品或服务。对于流水生产,需要严密的组织。而对于咨询公司,为顾客解决的每种问题都有所不同,所采用的技术是知识和经验,下级需要的是一种有利于发挥自己才能的环境。
    (3)管理者位置的高低
    管理者位置的高低,直接影响到他所应该采用的管理方式。比如,所有的管理者都要制定计划,但高层和低层管理者们所制定的计划种类就不相同。
    (4)管理者的位置权力
    所有的管理者都需要位置权力,但不同的管理位置所需要的权力有所差别。
    (5)下级之间的差别
    人和人是不一样的,由于所受教育、家庭环境、个人态度与性等方面的不同就造成了人们之间的差别,这些差别直接关系到管理者对他们的影响。
    (6)环境的不确定程度
    管理者要受到组织外部因素的影响,由政治、技术、社会、经济等方面变化所引起的不确定性,将对管理者的管理方式有所冲击,在变化的外部环境中最好的管理方法可能不适于稳定外部环境的组织中。
    总之,应根据公司组织的实际情况来选择最好的管理模式。
 
    2.公司管理成败的原因
    公司衰退的原因主要是:①整个市场需求下降;②由于更激烈的竞争导致的收入下降;③营销努力不足;④管理水平低;⑤财务控制不力;⑥成本结构不合理,成本太高;⑦质量低劣;⑧企业兼并失误;⑨大型投资项目失利。
    公司持久成功的原因主要是:①良好的管理;②合适的组织结构;③有效的财务控制和其他控制;④坚实的市场基础;⑤良好的营销管理;⑥保持高质量;⑦严格控制成本。
 
    3.公司的经营目标
    公司的经营目标是指在一定时期内,企业的生产经营活动最终所要达到的目的,也就是企业期望达到的某种理想,一般用时间、数量、数字或项目表示。
    公司可根据时间的长短,就下列项目择要设定经营目标:①销售额及销售成长率;②利润额、利润率及投资报酬率;③市场占有率;④生产力及生产力成长率;⑤新产品及改良品推出项目;⑥财务结构的重要比例;⑦人力资源的开发运用;⑧组织结构的变动;⑨研究开发项目;⑩工作环境的改善项目;⑩污染防止等等。
 
    4.公司经营环境系统分析的内容
    经济环境分析的内容:①国内外竞争品及替代品的技术发展水平及趋势;②国内外本行业及相关行业竟争者的投资趋势;③国内外顾客及使用者的重要采购和使用行为;④各有关国家的国际贸易与收支地位的水平及变化趋势;⑤各有关国家的政治、军事、工商法规、人员、社会习惯等情况;@各竞争者的能力及其管理制度。
    市场供求分析的内容:①国内生产数量;②进口数量及主要国别,③外销数量及地区;④价格趋势;⑤产品主要用途及顾客类别;⑥国内外主要供应商的市场占有率及行销策略;⑦目前及未来主要的最大生产能力及成本结构;⑧目前及未来关键生产设备的种类及数量;⑨本公司的生产能力。
 
    5.公司的经营战略
    战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想,以及在这种思想指导下作出的关系到全局发展的重大谋划。公司经营战略,是指为了实现公司长期的全局的经营目标,有效地组织利用公司内部各种资源与能力,使之适应外部环境条件,指导整个公司经营活动的总谋略和总方针。
    构成公司经营战略的基本要素是:①产品结构和市场规模,这是经营战略的核心内容;②业务活动范围,如研制开发、生产制造、流通销售、修理服务等。公司以哪些业务为主,是公司经营战略要考虑的重要内容;③公司经营资源,即公司自身各种能力的综合,如技术储备、技术人员、设备、资金、销售网和商标等。这些都是对公司经营战略具有长远影响的因素。
 
    6.公司经营决策的内容
    公司经营决策是对未来行动确定目标,从两个以上可行方案中选取一个满意方案的分析决断过程,是一个提出问题、分析问题、解决间题的系统分析过程。
    公司的生产经营过程中的每个环节都需做出科学的决策,它一般包括:①经营战略与方针决策;②经营目标与计划决策;③产品决策;④技术发展投资决策;⑤资源开发与利用决策;⑥价格决策;⑦成本决策;⑧生产方案决策;⑨市场销售决策;⑩财务决策;⑩经营组织与人事决策。
 
    7.公司经营决策程序
    由于决策的种类及其性质的不同,决策程序也有所不同。有的可以跳跃某一步骤,有的比较简单,有的又比较复杂。公司典型经营决策的一般步骤,大体可分为确定决策目标、探索可行方案、选优决策三个阶段。
    (1)确定决策目标阶段
    一这个阶段中有以下几个步骤和要求:①通过对公司内外部条件的分析,通过信息预测,找出公司经营中存在的问题。②使间题明朗化,达到能进行决策的标准.如产品滞销是公司存在的主要问题,但此问题尚不明确,应把问题具体到是质量差,是价格高,还是什么其他间题。③规定决策实施后要解决的问题及达到的程度。这同时要解决目标定量化、数值化及价值准则的间题。价值准则指标一般包括学术价值、经济价值和社会价值。规定价值指标还要明确约束条件。
    (2)探索可行方案阶段
    这个阶段要注意按决策目标来寻求适当数量的方案。方案过少,决策的选择余地就过小;方案过多,易产生决策无所适从。同时,探索方案时要遵循方案的整体性和方案的相互排斥性。具体讲,探索可行性方案阶段分为两个步骤:①广泛寻求与设计。拟定的各种方案的表达式必须做到条理化、直观化和统一化,并且以确切的定量数据反映其效果。②对每个备选方案要逐一进行可行性分析论证,突出技术上的先进、经济上的合理以及实现的可能性。在此基础上,按照评价标准,进行综合评价,合并雷同的方案,淘汰可行性较差的方案,剩下一组能够实现决策目标的排他性的决策方案。
    (3)选优决策阶段
    选优决策是对一组可行方案进行综合比较,从中选取一个最理想的方案。这是决策的关键阶段。这个过程一般有两个步骤:①通过比较、筛选、淘汰,择优拍板决策。②已拍板决策的方案的具体落实、付诸实施和追踪检查。这一过程的主要作用是信息反馈,根据实施结果,找出决策目标差距,以利采取调整措施,修订方案。
 
    8.公司经营计划的影晌因素
    所谓影响因素主要是指它们对计划系统规范程度的影响。在大多数情况下,影响公司经营计划的主要因素有:
    (1)公司的规模
    一般小公司比较灵活,参与计划的人员少,其计划趋于非规范化,较为简单。而大公司中有为数众多的参谋人员去解决日常事务和为公司高层经营者出谋划策,使得大公司的经营计划较为详细。
    (2)管理风格
    一般地讲,高层管理人员的思维方式、信奉的管理哲学、决策和解决间题的方式,以及管理下属的形式等不同的管理风格会产生出不同的计划工作系统,公司会制定出不同的经营计划。
    (3)生产过程的复杂程度
    一般具有资本或技术密集型特点的公司需要相对复杂的经营计划,而生产过程较简单的劳动密集型公司则趋向于制定较为简单的计划。
    (4)公司环境的复杂程度及公司当前面临问题的多少
    如果公司处于一种竞争较弱的相对稳定的环境中,公司面临的问题较少时,一般较少制定经营计划。而如果公司处于动荡的环境中,竞争压力大,公司面临的间题较多时,则需要有相应详细的经营计划。
 
    9.公司经营计划的控制
    公司经营计划的控制是指公司在经营计划实施过程中检查公司为达到目标所进行的各项活动的进展情况,评价其业绩,把它与预定目标及控制标准相比较,发现差距,分析产生偏差的原因,使企业的活动更好地与企业当前所处的内外环境、企业的目标与战略协调一致,使公司的经营目标得以实现。
    公司经营计划的控制过程,始终是个战略管理信息的传递和处理过程,即不断地把企业系统输出的信号反馈到输入端,进行比较,从发现差距中寻求对输出进行控制的方向。公司经营计划控制的复杂性在于:计划实施中与原定目标发生偏离,其中相当一部分原因是由于外部环境发生了变化引起的,这是企业所不能控制的。另外,计划实施结果是多种复杂因素共同作用的结果,对发生偏差的原因企业内部未必总能取得一致的认识,对于纠正或缩小这种偏离所应采取的措施,也未必总能作出一致的判断,因而极大地增加了计划控制的难度。
    公司经营计划的控制步骤通常包括:①设定控制标准;②检查计划实施的业绩,对照控制标准,发现差距;③分析原因;④采取缩小差距的措施;⑤继续计划实施,求得环境与公司经营目标及战略相协调一致。
 
    10.公司生产管理的内容
    生产管理有广义和狭义之分。广义生产管理,按业务系统,可分为三大部分。①产品开发管理。包括产品决策、产品设计、工艺设计和试制鉴定管理。其目的是为产品生产及时提供全套的能取得令人满意的技术经济效果的技术文件,并尽量缩短开发周期,降低开发费用。②厂房设施和机器系统购建。包括厂址选择,生产规模和技术层次决策,厂房设施建设,设备购置,工厂布置等,其目的是为了以最快速度、最少的投资、建起最适宜企业经营的固定资产系统。③根据销售计划,确定生产目标,并组织实现,包括编制生产计划,编制生产作业计划,组织作业计划实施,进行现场管理等。其目的是,按技术文件和市场需求,充分利用企业的资源条件,实现高效、优质、安全、低成本生产,最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。
    狭义的生产管理,一般就是上述③的内容,包括生产过程组织,编制生产计划和生产作业计划,组织计划实施,生产作业控制和现场管理是实施计划并确保其完成的主要手段,必须予以重视。
 
    11.生产系统的设置
    生产系统设置要研究解决的问题是设计、构建优良的生产系统,并随着生产经营的发展,对产品、设备、工艺技术进行不断的改造与更新。
    主要工作包括:①产品设计和工艺设计;②厂址选择;③厂房设计与建造;④设备购置;⑤工厂布置;⑥生产管理系统的设计与建设。这些工作决定着企业的位置、规模、产品类别、投资额及经济效益,形成企业生产经营活动的结构、框架、生产作业的软件和硬件系统。
 
    12.厂址选择的基本要求
    公司厂址选择的基本要求包括三个方面:
    (1)选择建厂地区的基本要求
    ①接近市场;②接近原材料产地;③交通运输和通讯方便;④水、电、气等基础设施完备;⑤气候条件能满足生产技术要求。
    (2)选择建厂城镇的基本要求
    ①当地城镇建设规划允许;②能保证公司生产所需的人力与技术供应;③当地其他公司能有效地提供本厂所需要的各种性质的生产协作;④职工生活条件良好;⑤当地工资水平较高。
    (3)选择建厂用地的基本要求
    ①地质条件适于建厂,土壤结构能承受公司的全部负荷;②有可靠的水源供应;③有足够的建厂用地面积和扩展余地;④靠近水陆交通要道;⑤有利于三废(废水、废渣、废气)处理。
    确定建厂地址是一项影响深远,具有高度科学性的工作,必须进行大量的可行性研究,综合考虑各种因素的影响,选择最佳方案。
 
    13.公司生产过程的时间组织
    生产过程的时间组织,主要是研究劳动对象在生产过程中各道工序之间的结合与衔接(移动)方式。目的在于提高产品在生产过程中的连续性,缩短产品生产周期。
    生产过程的时间组织与制造产品的数量有关。如果是制造单件产品,那就只能是仍次经过各道工序,即前一道工序加工完毕后,才能由下一道工序加工。如果同时制造的同一产品是多件的,则有三种不同的组织方式。
    (1)顺序移动方式
    这种方式是一批制品在前道工序上全部加工完毕之后,整批移动到下一道工序,同一批制品在各工序上的加工时间没有任何交叉。这种移动方式的组织与计划工作都较简单,且有利于减少设备的调整时间,提高工效。但生产周期长,在制品数量大,资金周转慢。
    (2)平行移动方式
    这种方式是一批制品在制造工序上完成一件后,立即移到下道工序继续加工,产品在各道工序上呈平等作业状。这种移动方式的优点是生产周期最短,但是在制品运输工作颇繁,而且当前道工序单件作业时间大于后道工序时,后道工序会出现间断性的设备停歇。
    (3)平行顺序移动方式
    这是将前两种方式结合起来运用,即当前道工序的单件作业时间大于后道工序时,一批制品在前道工序加工到一定数量,足以保证后道工序开工后不会发生停待料情况时,才流转到下道工序加工。当前道工序单件作业时间小于后道工序时,则前道工序加工完一个零件,立即流转到后道工序去加工,即按平行移动方式逐件运送。这种方式既吸收了两种方式的优点,又把平行移动方式出现的零散的停歇时间集中起来,便于利用。这种方式的生产周期介于前两种方式之间。
    在具体运用中,对三种方式的选择,要从各个方面综合考虑,它与生产类型、生产单位设置形式、零件的重量,以及零件时间要求的快慢都有关。一般讲,大量大批生产的零件宜用平行和平行顺序移动方式,单件小批生产的零件则适宜用顺序移动方式;按对象专业化设置的生产单位,宜用平行或平行顺序移动方式,按工艺专业化设置的生产单位,宜用顺序移动方式;零件重量轻、工序劳动量小的宜采用顺序移动方式,对零件时间要求紧的宜采用平行移动方式。
 
    14.生产过程的空间组织
    内部生产单位(包括车间、工段、班组)的设置(布置),有两种基本形式:
    (1)工艺专业化布置,亦称工艺原则
    它是按照生产工艺性质的不同来设置车间(或工段、小组),在按工艺专业化布置的生产单位里,集中着同种类型的工艺设备,对各种产品(零件)进行相同的工艺加工。
    采用工艺化设置生产单位的优点是:对产品品种变换有较强的适应性,便于充分利用设备和生产面积;便于加强工艺管理,提高工艺水平。其不足之处是;在制品大批地在生产单位之间转移,搬运路线长;在制品停放次数多,生产周期长,资金占用量大;各生产单位之间联系复杂。由于该方法的主要缺点是运输路线长,运输费用增加,因此,按工艺原则布置生产单位时,最主要的问题是决定各生产单位最经济的相对位置。
    (2)产品专业化布置,亦称对象原则
    指把工厂专业方向规定生产的各种产品(或各种零部件),分别交由不同的生产单位生产,每一生产单位只担负一种或少数几种产品(或零部件)的全部或大部分工艺过程的生产任务,独立
(或基本独立)出产产品(或零部件)。
    按对象专业化设置生产单位的优点是:可以缩短产品在生产过程中的运输路线,节约运输辅助量和运输设备;可以缩短生产周期,减少生产中的在制品占用量,节省生产面积,节约流动资金;可以简化生产单位之间的协作关系和相应的管理工作,加强责任制度。其缺点是设备专用性强,设备的生产能力难于充分利用;工艺复杂多样,难于对工艺进行专业化管理;对产品品种变化的适应能力差,一旦生产情况改变,调整生产比较困难。因此,采用对象原则布置生产单位时,保证工序之间的平衡是一个重要的问题。


以上是《企业的生产经营管理》部分内容,下篇待续作者更新。
 
(责任编辑:小文)
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