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知识型员工的管与放

时间:2014-05-18 20:31来源:北大数据库 作者:admin 点击:
本文以知识经济时代到来为背景,分析了当前知识型员工管理面临的困境,在系统认知知识型员工特征的基础上,结合实际工作经验,就知识型员工管理如何转型提出了“管”、“放”结合的论点,并阐释了“四个强化、四个放开”的具体内容,可以为知识型员工管理者提
  作为科技的载体和创新的源泉,知识型员工将成为知识经济时代企业的核心资源,企业能否适应时代要求和知识型员工的特征,实现管理转型,以激活员工的积极性、主动性、创造性,不断创新技术,提升产品技术含量,提升核心竞争力,就成为企业管理的核心命题。
 
  一、知识型员工管理的困局 
  知识型员工不好管是现实的难题,存在“一管就死”和“一放就乱”的困局,管得紧了,员工积极性被抑制,没有活力,管得松了,又缺乏组织性和纪律性,会出现很多放任自由的现象,管理工作往往会陷入“先管、后放、再管”的交替循环,始终在原地打转,不能实现逐步递进、螺旋上升。 
  究其原因,知识型员工管理的困局根植于管理内容、管理方式与员工内在特征不相适应的结构性矛盾之中。知识型员工是脑力劳动者,具有内驱力强、希望被尊重、渴望有成就感、追求自我实现等不同于体力工作者的显著特征。这些内在特征客观上要求对于不同的方面要采用不同的管理方式与其相匹配,二者不相适应,就会造成错位,产生结构性矛盾,该管的方面没有聚焦专注,不该管的方面又着墨太多,企业与员工之间就会产生一种隐性的对抗、一种扭曲的“内应力”,员工活力受抑制,企业发展就会停滞。因此,知识型员工管理要对着力点进行结构性调整,有些方面要“管”,有些方面要“放”,做到二者相互适应,该管的方面就会管得到位,企业的要求能够系统实施、有效落地,该放的方面也会放得有度,员工有充分的自主空间,具有较高的工作积极性,企业与员工之间就能产生良性互动。

  二、知识型员工的特征 
  要走出困局,首先要转变传统观念,用全新的思维重新认识“知识型员工”。 
  彼得·德鲁克说过,知识型员工就是那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。可见,知识型员工工作的本质就是以知识的学习、运用和创新为平台和载体的思维活动,这一本质外化出来,就会表现出个人和工作两个构面独特的特征。 
  1.个人构面的特征。第一,具有较强的个性。知识型员工由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,可以对上级、同级和下属产生影响。知识型员工大多具有较强的个性,其创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中,充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本,是企业创新发展的源泉。第二,具有较强的内驱力。按照马斯洛的需求理论,知识型员工的需求处于较高层次,渴望得到单位、同事的尊重和认可,追求自我实现。因此,他们往往具有较强的工作内驱力,不满足于被动地完成一般性事务,而是更热衷于具有挑战性的工作,尽力追求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。 
  2.工作构面的特征。第一,注重工作自主性。知识型员工不再是组织这个机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体。与流水线的操作工人被动的适应设备运转相反,知识型员工运用头脑进行创造性思维,不愿受制于物化条件的约束,更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,更强调工作中的自我引导和自我管理。第二,工作具有创新性。知识型员工从事的不是简单重复性工作,而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力,通过灵感效应的积累,实现技术创新,以应对复杂多变的外部环境、个性化的客户需求,不断提高产品的附加价值。第三,劳动过程难以监控。知识型员工开展脑力劳动,劳动过程是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所,即使有规范的工作程序和完备的制度规定,也难以监督内在的思维活动。第四,工作选择性多、流动性高。知识型员工有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的职业选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他企业,寻求新的职业机会。 

  三、对知识型员工的管与放 
  在工业经济向知识经济转型升级的过程中,适应“资本主导”向“资本+知本共同主导”的要求,企业管理要因应知识型员工的特征而升级转型,进行结构性调整,向“管本质、管顶层、放过程、放形式”方向发展。归纳起来,可以概括为“四个强化、四个放开”,即在文化管理、目标管理、知识管理和内因激励方面要强化,要管得有力,使企业成为一个价值观统一、有组织的、高效运行的系统,在工作时间地点、工作过程、职位等级、员工流动方面要适度放开,营造宽松的工作环境,激活员工的主观能动性,推动企业的可持续发展。具体来说,包括以下几个方面。 
  1.强化文化管理。孔子说:“道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以德,齐之以礼,有耻且格。”对知识型员工,要以统一价值观、统一员工对企业发展愿景、使命、目标的共识为出发点,推动文化管理,强化员工对客户的服务意识、对岗位的责任意识、对工作的质量意识,用无形的文化约束外在的行为,达到员工自我约束、自觉行动的目的。 
  2.强化目标管理。对知识型员工的管理过程中,要更进一步强化目标管理,一方面,通过战略目标分解,系统设置工作目标,将员工的努力统一到企业共同的目标上来,另一方面,通过加强目标考核评价,强化责任意识,强化结果导向,将员工的积极性有效引导到对工作成果、工作绩效的贡献上来。 
  3.强化知识管理。知识是知识经济时代企业最重要的资产,企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质与量,知识管理就是要在组织中建构一个知识系统,让组织中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程,不断地回馈到知识系统内,形成持续的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环,不断增强企业核心竞争力,推动企业效率和效益的持续提升。 
  4.强化内因激励。按照赫茨伯格的双因素理论,薪酬对知识型员工来说是保健因素,只能消除“不满意”,难以激发员工工作积极性,而工作本身、工作成果所带来的成就感、以及由此带来的企业的认可和尊重等内因才能产生“满意”。管理上要注重突出成就激励(比如技术人格化)和荣誉激励,激发员工工作的热情,提高劳动生产效率,推动技术创新。 
  5.实行弹性工作制。适应知识型员工特点,结合业务特性,推行弹性工作制,可以使员工更好地根据个人的需要安排工作时间、地点,员工可以将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行,同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。在欧美,包括施乐公司、惠普公司等超过40%的大公司采用了“弹性工作制”,对于工作效率提升产生了显著的作用。 
  6.增强工作过程自主性。在明确工作任务目标的前提下,要进行充分的授权,允许员工制定他们自己认为最好的工作方法,而不应进行详尽的监督和指导,甚至强制规定处理问题的方法。同时,要为其提供创新活动所需要的资源,包括资金和物质的支持,以及人力资源的调配。 
  7.弱化等级观念。面对知识型员工,传统的等级观念、官僚作风已经过时,要实行宽松管理,尊重人格,弱化等级,建立一种善于倾听而不是充满说教、命令的组织氛围,使信息能够真正有效地得到多渠道沟通,也使员工能够积极地参与决策,才能焕发知识型员工的活力,激励其主观能动性,积极投身于技术创新和企业管理,不断提升企业核心竞争力。 
  8.开放式的组织体系。创造开放式的组织体系,允许知识型员工的合理流动,坚持“博采众长、为我所用”的开放理念,采用灵活多样的用工方式,与外部人才市场进行广泛的交流互动,不断创新技术,提高企业运行效率,推动企业走在行业发展的前沿。
(责任编辑:小文)
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