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企业内训课程的定位与内训师培养的生态体系

时间:2014-05-12 14:29来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
立正顾问机构:企业内部培训体系的建立和发展需要根据企业的发展需要对每一门课程做出清晰的定位,只有真正的根植于企业的发展需要,内训培训课程才会有持续的生命力……
  企业内训师制度来源于企业的管理需求,然而在一般的研究和实践中,内训课程并没有完全依据企业的管理需求进行清晰的定位,内训师培养的管理制度也与内训师所处的生态环境关联度不高。在实践经验的基础上,本文对内训课程定位与内训师培养的生态体系建设进行了总结,期望对内训师的实践提供参考。 
 
  一、当前内训师制度实践中存在的部分问题 
  内训师需求的产生,源自于企业培训体系的延伸,当一个企业的内部培训体系基本建立而逐渐深入时,一些难以处理的矛盾就会逐渐突出,如: 
  第一,培训经费有限、各部门人员培训需求存在着专业方向性的差异,而外部培训讲师的费用高昂,企业难以同时满足各类人员的培训需求; 
  第二,即使是同一方向的培训,不同培训对象对培训的深度、广度、培训内容、培训方式的要求也各不相同; 
  第三,外部标准化的课程内容与企业的需求契合度不高,培训针对性不强; 
  第四,相当一部分培训需要培训讲师的持续跟踪才能保证培训效果的有效落地,而外部培训难以实现长期服务或成本高昂。 
  这些情况的出现使得内部培训师的培养成为众多企业的选择,许多优秀企业在实践中也进行了有效地实践,对企业的发展产生了不少的推动作用。 
  然而,从众多企业反映的实际情况来看,当前的内训师体系还存在着一定的问题,如内训师前期积极性很高,但后来的渐渐热情渐渐消减,对组织的贡献也慢慢减小,或者组织对内训师的重视程度不如初期,导致内训师的工作热情消退;课程不能持续更新,创新性和培训深度停留在原来的水平;内训师一般是兼职,所在部门对其付出的部分时间不满,或者内训师因工作之外还要额外付出的工作时间而不满。以上这些情况容易导致内训师的内部流失和外部流失,给组织带来不小的机会成本。 

  二、内部培训课程在组织中的定位 
  从当前内部培训体系的研究成果及企业实践情况来看,主要重点围绕在内训体系对企业管理的价值、内训师选拔与使用、内训课程开发、内训师队伍建设等方面,这些研究对我们开展企业的内训师培养实践具有很好的参考意义,但也存在着一定的局限性,如对内训师的定位过高,对内部资源(时间和费用支出、领导支持)的要求过高,重于内训师队伍的养成而轻于长效机制的建立等。 
  从实践中内部培训师的课程内容来看,主要有以下几种类别: 
  第一,以企业价值观或核心理念为主要内容的培训课程,面向全体员工,与企业战略紧密度高; 
  第二,以管理能力或职业素质为主要内容的培训课程,面向某一管理群体,如中层管理人员、中层后备干部等; 
  第三,以某一方向的专业知识和能力为主要内容的培训课程,受众较广,如销售技能、公司所处行业的行业知识、公司经营产品的相关信息、某一领域的专业知识等; 
  第四,针对某一群体或某项技能开发的培训课程,如新员工入职培训、办公软件培训等等。 
  因此,从这些内容来看,内训课程在企业中的定位也可以分为以下几种: 
  第一,服务于组织需要和发展战略,使培训对象与组织的企业文化相匹配,使培训对象的行为模式、思维方式和价值选择符合组织发展的需要,是组织长期稳定的培训需求; 
  第二,满足组织当前或未来的管理需要,通过提升人员的管理能力和职业素质服务组织发展,是组织长期的培训需求,但培训的内容、形式、途径会发生变化; 
  第三,满足组织发展要求或培训对象群体要求,一般是短期的培训需求,培训的内容、形式相对稳定; 
  第四,促进培训对象的能力素质满足组织的基本要求,一般是短期或暂时性的培训需求,培训的内容、形式相对稳定。 
  区分内部培训课程定位的意义往往被忽略,在研究和实践中,这些不同的定位往往被揉和在一起,内部培训课程的作用被无意放大或缩小,内训师选拔和使用缺乏针对性,内训师队伍建设脱离企业管理需求和发展实际。不注意根据企业的需要开展培训课程的开发和培训师的培养,往往造成资源的浪费、难以产生预期效果或难以长期发挥作用,如果内部培训课程对企业资源的占用超过了其可以产生的管理价值,这样的培训课程只能面临被舍弃的结果。另一个方面,对内部培训师清晰的定位还是建立培训师体系的必要基础,只有明晰了不同培训师的定位和在组织中的角色,才能有效设计出适合不同培训师的考核、管理体系。 
  三、内训师的生态体系建设 
  内训师及其课程不能在企业中长期有效发挥作用的很大原因在于,在内部培训课程的建立和发展阶段,管理者经常仅仅从内训师培养的角度来设计培训师的激励、考核、发展机制,忽略了内训师所在企业的大环境,由于内部培训师一般由组织内的人员兼职承担,他们所需求的激励不仅仅是培训课程的激励,还有上级、同事的评价,他们所应对的考核不仅仅是内训课程的考核,还有本职工作的绩效考核,他们所需要的发展需求不仅仅局限在内训课程、专业方向的发展,还有个人对职位晋升、个人职业等方面的需求,因此,仅仅从内训师、内训课程培养方面来进行制度、体系的设计往往会脱离企业的管理实际,脱离内训师所处的生态环境,难以产生预期的效果。内训师在为内训课程付出时间和精力的时候,他们也付出了一定的机会成本,所以只有从不同内训师的定位出发,综合考虑内训师所处组织的发展阶段、组织需要、培训对象需要、内训师所在部门的管理实际和内训师个人的发展诉求等内容,才能有效构建确保内训师长期发挥作用的生态体系。 
  以A公司内训师的绩效考核为例,具体表述如何根据内训师的定位及所处的生态环境制定绩效考核指标。 
  A公司是一家医药企业,由于公司的成立时间比较长,公司的员工的平均年龄偏高,责任心和进取心存在明显的提升空间,中层管理人员的专业化水平存在不足,为适应公司的发展需要,公司从2012年起开展了较大规模的新员工招聘,为公司发展注入新鲜血液。根据公司发展面临的新情况,人力资源部开展了内训师的培养,其中有四门具有代表性的培训课程:以宣扬企业文化为核心的主人翁精神培训;以促进管理者自我提升学习为目的的中层管理人员自我管理培训;以通过学习行业知识宣传企业发展战略的制药行业知识培训;新员工办公软件操作技能培训。 
  A企业对中层管理人员和职能部门一般员工绩效考核分为日常工作、专项工作和个人提升三部分,并根据各岗位的工作内容设计各项工作的考核权重。人力资源部在选择内训师时,以“内训课程的内容和管理价值与岗位任职者的工作职责相关”为主要标准之一,“将内训课程融入绩效考核,以绩效考核促进内训课程”。目前,四门内训课程已完成第一阶段的课程开发,人力资源部在总结经验的基础上,分别对四门课程的内部培训师即综合管理部经理、人力资源总监、风险运营部经理和培训主管设计了不同的绩效考核方式,以促进内部培训课程持续更新,其思路分为三种: 
  第一,将内训课程的开发、更新和宣讲融入到岗位的日常工作考核中。综合管理部经理的主人翁精神培训是组织长期稳定的培训需求,企业文化的宣传是综合管理部的部门职责之一,因此,人力资源部将课程的开发和完善列入综合管理部经理的日常工作考核,使综合管理部经理在履行工作职责的同时承担起企业内部培训师的角色。 
  第二,将内训课程的开发、更新和宣讲作为岗位的专项工作进行考核。人力资源总监的自我管理培训课程是公司领导根据公司管理人员现有水平提出的工作要求,风险运营部经理的行业知识培训是历次培训需求调研中员工提出次数最多的培训课程,两门课程都是企业短期内的培训需求,因此,公司将培训课程的更新和宣讲作为人力资源总监和风险运营部经理在本年度的专项工作,明确需更新的内容和宣讲次数,并综合考虑培训效果进行该专项工作的考核得分。 
  第三,将内训课程的开发、更新和宣讲融入到日常/专项工作和个人提升的考核中。培训主管的办公软件操作技能培训,考虑到新员工的入职培训与其工作内容密切相关,并且课程的更新与培训主管的个人提升密切相关,在绩效考核表中,内训课程的宣讲作为日常工作进行考核,课程的更新作为个人的提升目标进行考核。如果该课程的内训师是财务主管等其它岗位的任职者,内训课程的宣讲将作为专项工作进行考核。 

  立正顾问机构:企业内部培训体系的建立和发展需要根据企业的发展需要对每一门课程做出清晰的定位,只有真正的根植于企业的发展需要,内训培训课程才会有持续的生命力,只有将内训体系的管理融入到企业的管理活动中,内训制度才能获得持续的生命力。
 
(责任编辑:小文)
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