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绩效管理

时间:2014-05-04 14:17来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
所谓绩效管理是管理者与员下之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,提高公司绩效水平。
    无论企业处于何种发展阶段,进行绩效管理都是非常必要的,因为它对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。可以说,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要。
 
    一、绩效管理定义
    所渭绩效管理是管理者与员下之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:①就目标及如何达到目标需要达成共识;②绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。③绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
    绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:①如何确定有效的目标;②如何使目标在管理者与员工之间达成共识。③如何引异员工朝着正确的目标发展;④如何对实现目标的过程进行监控;⑤如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进。
    绩效管理的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,人为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;最后是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
    绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环,即计划、实施、检查与改进,如图下图所示。
 
 
    二、绩效管理过程
    在绩效管理各环节过程中包括计划、辅导、评价、报酬四个方面。
    (一)绩效管理中的计划
    1.制定坡效目标计划及衡一标准
    绩效目标分为两种:①结果目标,指做什么,要达到什么结果,目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标等;②行为目标,指确定一个明智的目标,既要考虑自己希望实现的结果,又要考虑如何去做。明智的目标(SMART)原则是指:S——具体的(反映阶段的比较详细的目标);M——可衡量的;A——可达到的;R——相关的《与公司、部门目标的一致性);T——以时间为基础的(阶段时间内)。例如,通用公司(GE)就是典型实行该原则的公司之一。其绩效管理工作是一个系统的工程,从绩效目标制定、绩效评估等绩效管理体系的设计,从六西格玛管理、员工职业发展等配套制度的完善,到信息的及时反馈、强调通用公司的价值观、管理层与一般员工的积极参与等良好的绩效运行环境的营造,都纳入到公司的绩效管理系统中。GE公司绩效目标与计划的制定是全年绩效管理的基础。目标的制定必须符合SMART原期,并在与公司、部门目标保持一致的基础上,与员下反复地沟通推敲。
    2.对目标计划的讨论
    在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立其有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础。
    3.确定目标计划的结果
    通过月标计划会议使管理者与员工双方得到有效的沟通,并达成一致。在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式。
    (二)绩效管理中的辅导
    在确定阶段性的SMART日标和通过会议明确各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中对员工进行辅导。辅导的方式有两种:①会议式,指通过正式的会议实施辅导过程;②非正式,指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
    对员工实现各自目标和业绩的辅异应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩予以认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持,以便达到所需实现的目标并提供支援。同时双方根据现实情况及时修正目标,朝着目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与,要求员工做到:描述自己所要达到的目标(或实现的业绩);对自己实现的目标进行评估。有效的辅导应该是:随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;明确并加强对实现目标的期望值;激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注);从员工身上获得反馈并直接参与;针对结果目标和行为目标。
    (三)绩效管理中的评价
    在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通并综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进。
    在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能,如提问、倾听、反馈和激励等。
    一般绩效评价的内容和程序包括:量度(量度原则与方法)、评价(评价的标准和评价资料的来源)、反馈(反馈的形式和方法)、信息《过去的表现与业绩目标的差距、需要进行业绩改进的地方)。一般评价的标准是选择主要的绩效指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
    (四)以考核为基础的个人回报
    个人绩效回报形式包括工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。目前大多数公司采用与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度,以保证其合理并实现它的激励导向作用。通过员工职位的KPI(key performance indicators,关键绩效指标)的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合。
 
    三、绩效管理适用对象
    (一)按管理层级划分
    绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特标和行为目标。
点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工。
    管理层的特点是对公司生产经背结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。针对其特点,对管理人员的考核应采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的绩效评估方式。如在松下电器,评价对象主要是决策层、管理层和执行层,对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从计划统率力、预见力、协调配合力、培育部下的能力、全局观和创新力五个方面展开。
    普通员工的特点是工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的形响。对应这样的特点,对普通员工的考核应采用量化成分少,需要上下级随时、充分地沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
    管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,做出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响。
    生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核。绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别。
    (二)按工作特征划分
    对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
    对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力,以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的企业内部管理活动。
    岗位性质的不同与工作特征的差异也就决定了绩效考核的内容和方法的差异。例如,对流水生产线上程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标;对独立性和非稳定性强的岗位经理人员,考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销咨工作具有一定的程序性、较高
的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
 
    四、建立绩效管理系统的条件
    建立新的绩效管理系统要求一定内部和外部条件作为支持和保证,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立有效的信息沟通渠道;等等。因此,要建立绩效
管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件。如下表所示,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。


 
    组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
 
(责任编辑:小文)
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