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国有企业制度体系建设

时间:2014-05-02 15:15来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
 企业的制度体系,实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现,在各项管理规章制度的设计和制定时,必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程……
  制度是企业管理的核心,企业通过制度体系建设,将制度融入管理者的理念、智慧,进行有效配置资源,使企业实现跨越式发展,打造企业核心竞争力。 
 
  一、国有企业制度体系建设发展现状 
  企业制度是指依据国家法律法规的有关规定,按照企业的管控模式及管理职责、管理权限、管理流程,由企业按照规定程序制定并发布的、用以规范企业各项管理工作的具有普遍约束力的规范性文件。它是企业进行规范化、制度化管理的基础,也是企业经营管理和全体员工必须共同遵守的行为规范。 
  企业制度体系建设发展根据企业发展不同阶段的特点可分为四个阶段。第一阶段建立初期——“应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题,即称之为经验管理——“人治”,这个阶段下的企业不是完全没有制度,但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用;第二阶段成长期——“规范期”。这个阶段的企业在制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度,并培训实施。但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足,管理层对制度贯彻的监控不力,建立起来的制度体系还未能在企业运营中进行固化;第三阶段稳定期——“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期,企业为了将已成熟的制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率,主要采用现代IT技术建立信息系统,用以解决制度执行、贯彻中的不足,同时将企业的制度固化成员工的习惯;第四阶段成熟期——“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强制作用,制度管理正逐步升华,遵守制度也成为一种基本的企业文化。 
 
  二、国有企业制度体系的建设 
  在国有企业制度管理由“规范期”向“固化期”发展的过程中,探讨如何构建一套既具有国际竞争力,又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系,具有较强的实践意义和理论价值。 
  (一)国有企业制度体系建设关键要素 
  国有企业的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点,带有强烈的企业个性特征,而个性则提炼于企业运营的五个关键要素,即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。 
  1、内外部环境因素 
  影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素有三个:一是企业的管理水平,二是企业文化的建设,三是企业业务发展的需要。企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求都不一样,所以企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。同时,企业在进行制度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。外部环境主要是指企业的制度不能违反国家的法律、法规,并尊重社会的传统、习俗。同时,企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。 
  2、战略目标及措施因素 
  企业的制度受到企业发展战略的约束,服务于企业发展战略并为企业战略的实现提供保障。在实际工作中,制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标,围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度,一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改,保障制度与战略匹配的及时性。同时,制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配,分阶段制定和实施,并根据战略的调整进行动态调整,为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标,战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和固化下来,以此构成制度体系的主体内容。 
  3、管控模式及组织因素 
  通过确定母子公司的管控模式,划分母子公司的管理界面,明确母公司,即国有企业集团总部的定位和主要管理职能,将各项管理职能通过制度规范固定下来,这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。 
  4、业务及管理流程 
  企业的制度体系,实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现,在各项管理规章制度的设计和制定时,必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程,并进行科学的流程再造分析,通过保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下,来确保各生产经营环节的有序、协调,实现企业的总体生产经营目标。 
  5、岗位职责规范 
  企业中经常存在岗位职责缺位、错位、交叉和重叠,这些现象在国有企业表现的尤为突出。合理定岗、明确岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率和混乱状况,确保各岗位能够各司其职、各负其责。同时,明确设计和制定科学、合理的岗位职数,岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。 
  (二)构建国有企业制度体系框架 
  企业制度体系框架的建立要基于集团总部主要职能的管理定位,确定集团的核心职能,根据集团公司总部的每一项职能建立若干相互联系、密切配合的、完整的、系统的制度集合,形成横向分类、纵向分级的企业制度体系框架。 
  1、设计和优化集团公司制度管理体系。国有企业制度体系框架主要包括集体总部制度、子企业制度、下属单位制度三个层面。各个层面根据业务及职能又可分为核心制度、专业制度。 
  2、规范制度管理。(1)编写制度前应进行深入地了解和分析,抓住管理的主线,纲举目张,体现管理的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性,为建立一个好的制度体系打下基础。(2)编写制度应明确管理部门负责,并将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位,才能保证制度落实到位。(3)在企业内部建立统一的制度管理部门,保证制度的严格执行并能实现动态调整,对企业制度的合理性、时效性进行日常的长期维护和改进,同时对企业制度的执行情况进行实时监督,充分体现制度的规范性、效率性、质量性。(4)建立制度监督检查机制(定期或不定期检查,纳入集团公司绩效考核等),并建立具体考核指标、制定单位或责任人的奖惩措施等。 
  3、制度起草要求。(1)制度名称拟定应清晰、简洁、醒目,命名格式一般为:单位名称+基本内容+文种(规定、办法、实施细则等);对于一些需要进一步完善的规章制度,一般可以在文种前加“暂行”或“试行”字样。(2)制度涵盖面广、管理内容较为复杂的,应根据需要分章、节、条、款、项、目进行编制;规章制度内容较单一的,可直接按条、款、项、目进行编制。(3)制度一般按照总则,管理职责界定,具体规范管理要求、方式、方法、程序及流程,监督与检查,附则等五章内容编撰。内容比较简单的规章制度可只分条目不分章节。 
 
  三、制度体系评估完善 
  (一)动态维护制度体系,企业应根据未来发展战略的需要及企业生产运营调整,及时制修订相关管理制度,做到覆盖所需规范的管理和业务,没有遗漏;并注重同一层级的制度之间,不应出现交叉和重复,更不应该出现矛盾。以创新的思想为指导,不断调整和完善管理制度体系,废除不合时宜的条文,增添最新的管理经验,才能保证企业集团的高效运行。
  (二)注重管理效率,根据管理需要,在不断制订新的管理制度同时,应及时调整和清理旧的管理制度,减少由于工作人员没有精力去熟悉和掌握每一项管理制度,使企业管理就会陷入混乱,大大提高了企业内部协调成本,降低了企业的运行效率。保证制度的规范性、严密性,明确性、针对性、实用性和可操作性。 
  (三)制度体系建立要基于结合企业文化,通过刚性管理制度与柔性企业文化的结合,把自我动力与超我动力进行均衡激励,使之共同作用于员工行为,使员工行为指针始终指向企业目标。 

  规章制度是企业管理理论和管理经验相结合的产物,建立一套科学的规章制度,能够使企业的各级管理人员有效地指挥和组织企业生产经营,使各个职能部门分工明确,职责清晰,相互协作,提高工作效率,实现企业管理目标。只有对规章制度有清晰的认识,才能不断提高企业规章制度管理的水平,实现企业管理工作规范化、制度化、科学化。并结合现代信息化发展,充分利用我们的信息系统,为制度的管理实现提供了更有效、更方便的手段。
 
(责任编辑:小文)
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