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在企业有问题时,让员工告诉你该怎么做

时间:2014-04-25 14:58来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
好的领导者绝不会凭借手中的权力去操纵下属,而是乐于与下属沟通,善于激励下属的士气,积极引导下属进行开创性的工作。
    在现代企业里重视员工个人价值的理念,日益引起了企业管理者的注意。可有一些领导者却依然确信,凭借手中的权杖就可以在员工中起到呼风唤雨的作用,让下属怎么做,他们就会怎么做。但是,在崇尚“人性化管理“的今天,权杖的挥动,只会招致下属的不满甚至是对抗。好的领导者绝不会凭借手中的权力去操纵下属,而是乐于与下属沟通,善于激励下属的士气,积极引导下属进行开创性的工作。 
 
   举例说明1:
    北欧航空公司的董事长卡尔松就深谙此道。他感觉到,公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展,应该进行一次大变革,把北欧舰空公司改造成欧洲最准时的航空公司。他预计这至少要话费200万关元和将近1年的时间。
    卡尔松认为应该把这件事交给自己的下属去做,并很快找到一个合适的人选。这天,卡尔松专程去拜访这名下属,开诚挚地问道:“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司,你能不能替我找到答案,几个星期之后你来见我,看看我们能不能达到这个目标。”
    卡尔松深知激励的艺术所在:如果他告诉那个人应该怎么做,并且规定只能花200万美元,那么,在规定的时间内,那个人一定不能完成任务。他会在期满后过来说,他认真做了,有一些进展,但仍需要再花100万美元,而且完成任务的时间可能还需要3个月。但是,用征求意见的方式向他请教后,问题就简单多了。
    几个星期后,这名下属约见卡尔松,说:“目标可以达列,不过大概要花6个月的时间,而且要用150万美元的巨资。”随即,他向卡尔松说明了自己的全套方案。卡尔松非常满意,并把这项任务文给了这名下属。
    大约4个半月之后,这名下属请卡尔松过来看他的成果。这时,卡尔松的目标已经达到,北欧航空公司已经成为欧洲最准时的航空公司,而且,这名员工还从150万美元的经费节省了50万美元。这就是征求意见之后再给员工下达命令的好处。
 
    不可否认,有很多企业领导本身的能力都很强,他们富有经验,非常优秀,如果按照他们的要求和标准来工作,一般来说不会差到哪里,但是,往往是这种人,由于过于优秀而产生的自信,或者比较强的独裁性,使得他们在给员工布置工作和下达命令时,总是不能采取正确的方式,结果无意之中,就对员工的积极性造成了很大打击。
 
   举例说明2:
    一家公司有一项需要详细考虑的方案,领导对这一方案从不同角度加以研究,找到了一个解决的对策,在仔细分析其利葬后,他决定开始实施。他把负责该项目的一名员工找来,令他完成这一任务,并指示他一些做这个方案的做法。
    没想到的是,该员工对这个方案并不认同,他告诉领导,这种方法虽然具有可行性,但是也有很多缺点和危险,应该再详细研究一下,否则就无法实施。领导同意了他的说法,并要他再修改一下这个方案。
    其实,这个员工所想的和这个领导所想的是完全一样的,该员工正是想找个机会把这个方案告诉领导,然而,领导的指示却和他已经想好的对策完全一样,使这个员工感觉很不好。他指出该方案有“缺点”,提出应该再修改一下,其实宪全没这个必要。
 
    但是,道理就是这么简单。虽然是同样一件事,但是在领导指示清楚之后去做。和自己提出意见来做有截然不同的感觉。要是按领导的命令来做,工作就没意思了;只有按自己提出的对策来做时,工作才会显得更有趣,才会使人更有积极性。这个领导就是不明白这一点,才会在一开始就把自己的意见全部说出,并命令员工前去完成,结果打击了员工的积极性。
    所以,总经理在给员工布置任务时,一定不要自命为“灭火专家”,先对员工全盘托出,然后命令员工按你的要求去完成,即使自已早已胸有成竹,对采取什么样的对策早已心知肚明,也应该引导员工说出他们的想法。你应该向员工们开口说:“公司现在面临一个问题,你看该如何解决?”“太好了,你的想法确实不错,这项工作就由你来完成吧!”这样一来,就会使员工感到自己受到了公司的重视,并且是在按照自己的意思来工作,这样就可以激励他们更好地完成任务了。
 
 
(责任编辑:小文)
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