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缘何丰田生产方式难以模仿

时间:2014-04-23 10:29来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
丰田生产方式属于日本特定经营环境的历史产物,它吸收了大量生产方式中的诸多要素,并从其丰田自身曾涉足的纺织产业以及战前日本最发达的飞机产业学习了大量经验。
    丰田生产方式属于日本特定经营环境的历史产物,它吸收了大量生产方式中的诸多要素,并从其丰田自身曾涉足的纺织产业以及战前日本最发达的飞机产业学习了大量经验。在其诞生过程中,丰田喜一郎、大野耐一等丰田生产方式的主要缔造者又以企业家的独特构想力,对诸要素进行了“重新组合”,使之适应日本的经营环境与市场条件。作为丰田公司企业创新的重要成果,模仿起步的丰田生产方式却表现出难以模仿的重要特征。
 
    与大量生产方式比较
    与大量生产方式相比较,丰田生产方式主要有如下特征。
    其一,倒流水式生产流程。大量生产方式流水线是将原材料(从坯料起)按加工顺序,从前工序顺次向后工序移送,最后由总装配工序组装成成品,送出生产线。与这种正向流水线相反,丰田生产方式创造了“倒流水”概念,它是从最后的组装线开始,依次向前工序领取所需原材料或零部件,直至最终上溯到原材料供应部门(下图)。由于坚持“准时化”、“自动化”和杜绝一切浪费原则,这种方式避免了生产过程中原材料、零部件及半成品的积压问题,实现了“无仓库化”生产,大大节省了生产成本。

丰田精益生产方式的生产流程↓

 
    其二,“多品种、小批量”生产流量。与大量生产方式的“单一品种、大批量”生产规模不同,丰田生产方式采取了“多品种、小批量”模式。在大量生产方式工厂,批量生产的生产线旁总是堆满待加工零件,“通用公司的每一工位旁边都有成堆的库存件—有时多达足够数周用的量”,这些零部件无论是内制抑或外购,都必然长期占用资金,造成资源浪费。而且,大量生产方式的机器一般专用于生产某种单一种产品或部件,产品规格稍有变化就必须更换整台机器,“1927年生产重新设计的A型车时,福特公司就随着零件或车型的改变而把机床也废弃掉”,这种浪费非常巨大。而丰田“多品种、小批量”模式下,一台机床能够加工不同型号的工件,“小批量”化流水作业与准时化、看板方式相结合,避免了零部件大量堆积现象。
    其三,团队合作式的标准作业。大量生产方式强调生产分工,为此而对标准化作业作出详细规定,使每一作业者的作业范围相对固定化。丰田生产方式也引进了标准化作业,但它突出强调集体协作和员工间相互配合的重要性。正如大野耐一所指出,“生产不要像‘三八’线那样界限分明,而应该像田径接力赛一样,有一个选手之间的接棒区作为缓冲区”。实际生产中,通过互相协作来弥补员工间个人劳动效率的差异,由此可以避免“窝工现象”。此外,培养“多能工”也成为丰田生产方式团队合作的重要辅助体制。
    其四,目视管理方式下的全面质量管理体系(TQC)。在50年代引进的SQC(统计质量管理)基础上,丰田公司于1961年又从美国引进了钱TQC体制,1965年获戴明质量奖后,进一步将TQC体制推广到零部件供应体制,并于1970年获得日本质量管理奖。与大量生产方式所不同的是,丰田公司的TQC体制是融于其独创的目视管理方式之中,也就是根据“自动化”思想,它在每一条生产线上都安装了停车按钮。生产过程中,一旦某环节出现质量等问题,就能马上停止生产,以发现、检查和排除生产故障。丰田公司也定期对员工进行质量管理培训,经常举办质量管理学习会,提高员工质量意识,与协作厂商也建立了质量标准制度。
    其五,发达的信息传递机制。大野耐一所创造的看板方式是受美国超级市场启发,“看板”在生产流程中扮演着生产信息载体的角色,它明确记载着后一道工序所需工件的名称、数量和交货时间等信息,前一道工序据此为之供货,再依次向前一道工序发出此类信息,形成一条信息流,贯通于整个生产过程。丰田生产方式体制因此而摆脱了生产的有目性,有效避免了不必要的浪费。
    其六,独具特色的“主查设计体制”。丰田生产方式下的主查负责制具有一体化开发团队、快捷准确的信息传递机制以及同步化设计开发程序等特征。主查体制是丰田公司继承战前日本飞机产业的PM体制,技术主查一般要负责从开发到生产的产品全部设计过程,主查具有独立、集中的权利,领导着由各部门抽调的技术人员所共同组成的开发团队,建立了通达、快捷的信息体制。该体制极大促进了汽车产品的开发效率,“除极少数情况外,日木车型一般维持4年生产,而美国和欧洲大批量生产厂却要维持8至10年”。这说明日本汽车,特别是以丰田公司为代表的产品开发体制的高效率。
    总之,丰田生产方式学习和引进了大量生产方式的诸多优点,如流动生产、精密分工、标准化作业、科学化管理等,同时,它也继承了传统单件生产方式的优点,如单个员工的技术纯熟,适应生产“缺档”产品等特点。丰田生产方式“综合了单件生产方式和大量生产方式的优点,既避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化”,它不仅创造出超越大量生产方式的生产效率,而且强调均衡生产、彻底消除一切浪费的经营理念也更适应时代发展的潮流。
 
    丰田生产方式难以模仿的原因
    本质意义而言,丰田生产方式的构成要素并非丰田公司所完全独创,它是既包含大量生产体制要素,也融人口本传统经营特征的混合生产体制。在其形成过程中,丰田也并非单纯吸收或引进发达国家的生产技术,而是以经营环境条件、企业独具的创新能力、企业家精神等与之交织在一起,融合成一种新的生产方式。这种复合型创造过程以及企业自身独具的创新能力,成为丰田生产方式难以模仿的根本原因。具体而言,包括如下几点。
    首先,丰田生产方式属于复合型生产方式,它是经历一系列企业创新的结果。丰田生产方式建立在对大量生产方式的全面认知和学习基础上,同时也借鉴了传统单件生产方式的优点,并融人了日本式传统生产思想。这种引进学习并非全盘照搬照抄,而是在学习大量生产方式优势的同时,也认识到其不完全适用于日木的局限性。个中原因很多:日本国内市场的狭小,对汽车产品的多样化需求;战争等原因,使日本不具备大规模生产所必须的资金基础;日本劳动传统不同于美国,很难将劳动者视为企业可变资本而随意更换;大量生产方式本身也存在着极大浪费现象。在这种背景下,丰田公司的经营经验与传统发挥了重要作用。显然,它继承了日本纺织产业“小批量”生产方式,将质量管理寓于生产过程之中的传统;并从飞机产业继承发展了总工程师产品开发体制(PM)、标准作业划分等,在此基础上,创造出技术主查体制。新体制的诞生,必然会带来附加于体制之上的文化信息,这就是该生产方式创新中“非主观”因素所带来的企业文化创新。这些文化意义上的深层原因,成为学习和模仿丰田生产方式的难点所在。
    其次,不完全技术转移的作用。在生产方式的创新过程中,由于国内市场狭窄、设备资金的不足、技术力量薄弱等因素制约,丰田公司对于大量生产方式的学习采取了不完全技术转移战略,即所谓“聚焦学习”战略。在生产目标上,丰田公司是希望建立起通畅的流动性生产。经反复参观和学习福特工厂的实际生产,丰田决定选择树状展开的流水作业生产,将所有关联企业联系起来。然而,50年代丰田公司的产能界限不允许如此庞大的设备投资,用传送带贯通整个工程已不可能。而且,大量生产体制不能适应日本市场品种变换的需求,因为它体现出持续一贯生产的僵化特征,并不具备柔性生产性能。在这种背景下,丰田公司创造了看板方式,它一反大量生产方式的生产顺序,从后工序开始,根据需求数量进行倒流水式生产。在搬运方式上,丰田生产方式是通过集装箱与“看板”之间的循环,即以所谓“看不见的传送带”取代了福特体制中的实际传送带,整个生产线也变为“不完全的流水生产线”。同样,在自动生产设备上,丰田公司也采取了不完全引进方式。丰田工程中的机械是按照工程流向设置的,待加工产品的搬运由现场巡回的作业人员完成,也就是说它形成了“不完全移动生产线”。总之,丰田公司的聚焦学习战略是一种有选择的引进战略,发挥了丰田自身经营传统和经验的重要性。这种被动中的主动创新,更增加了其复杂程度,因此,学习和模仿丰田生产方式,必须考虑到其表层体制下的深层因素。
    第三,独到的企业家精神在丰田生产方式创建过程中发挥了重要作用。对于模仿企业而言,创建独立的企业文化,特别是形成企业家精神是非常困难的。但是,同样是学习和模仿起步的丰田公司却建立了自主创新的企业家精神,这成为其创新发展的核心动力。以丰田汽车创始人丰田喜一郎为例,他在生产方式创新过程中曾先后提出过三大构想:①进入汽车产业之初,丰田喜一郎就提出“学习美国大量生产方式,但绝不全盘照抄,创建适合日本国情的生产方式”,而当时丰田公司尚处于连工厂都未建立的状态。②1936年,丰田喜一郎又明确提出准时生产思想,它成为后来大野耐一创建“看板方式”的思想基础。③二战结束后不久,面对生产效率与美国相差10倍的现实,丰田喜一郎又大胆提出“三年赶上美国”的发展目标。诚然,非意志的环境制约因素以及企业自身的创新进化能力是丰田生产方式的基本形成逻辑,但毋庸置疑,丰田喜一郎、大野耐一等人所体现的企业家精神,同样对这一生产方式的构筑发挥了重要作用。
    第四,动态的发展特征加大了对其模仿、学习的难度。丰田生产方式本身是一个动态的、不断发展的生产体制。在大野耐一“彻底反对一切浪费”的创新思想指导下,不断改善成为丰田生产方式进化发展的重要手段。自其60年代初步建立以来,丰田生产方式经历了一个逐步成熟的发展过程。特别是进人90年代以来,经营环境和技术进步经历着日新月异的变化,在这种环境下,丰田生产方式进行了重大变革,而且这一创新过程仍在继续。动态发展的特征,成为丰田生产方式难以模仿的又一重要原因。
    詹姆斯·沃麦克等人(国际汽车计划小组)认为,汽车产业的生产体制经历了由手工生产(所谓流动性阶段)向福特式大量生产(专门化阶段),进而又向精益生产方式(所谓日本版的柔性大量生产方式)发展的历史过程。也就是说产品多样性和生产工程的柔性化在最初的流动性阶段(手工式生产)是程度很高的,在第二阶段的专门化(福特式大量生产)阶段出现了暂时下降,而第三阶段的柔性化大量生产方式阶段则双双提高。尽管多样化和柔性化程度在第一和第三阶段都很高,但二者有着本质不同,前者对应的是非标准化的多样性和柔性化,而后者是经过严品设计和工程设计标准化的多样化和柔性化。丰田生产方式正是第三阶段的代表,在认识汽车生产方式这一发展过程的基础上,能够更好地理解和学习丰田生产方式。
 
(责任编辑:小文)
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