立正管理咨询公司是以国际优秀企业管理前沿思想为指导,致力于企业现场实务管理,以精益生产体系为核心的专业管理顾问机构。

扫一扫
立正官方微信

寻求失踪的“废物”【企业案例】

时间:2014-03-19 14:13来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
IQC、生产部、仓储部、采购部、进出口部、财务部等职能部门以分工合作方式完成工作,这样的业务流程……
案例:
    在中国电子信息产业集团会司长城开发科技公司,大家深知利润获得的不易,对成本中所占比例最高的物料成本,每位员工都非常重视,不管是对大批量的来料,还是少到仅有一片的原材料退货,公司都建立了周密的流程进行控制。当然,繁复的流程需要人们花费大量的时间进行管理,产生改进流程的想法是从一宗废品丢料事件开始的。
    这天,主管小陈听到采购员小安在打电话,语气又急又气。他上前询问才知,原来是小安通知了供应商来拿退货的原材料,供应商来了,要退给供应商的废品数童却对不上。单上写的是54件,可仓库管理人却硬说手上就只有5件。
    小安发牢骚说:“为这几样料,每周搞一次,又经常弄错数,为此所花费的成本比物料本身的价值都高。”
    说者无意,听者有心,采购主管小陈立即召集相关人员重新审评整个流程结果发现这个退货流程真够复杂的。
    原来,在来购进来的原材料中,总有一些是IQC抽样检查不能检浏到、直到在生产线上才被生产员工发现的来料缺陷。因为材料成本昂贵,生产线上的员工都把缺陷材料认真地挑出来,并打包转给报废仓。报废仓看到标签是来料缺陷问题,和生产部门确认该缺陷物料及所属来料批号后,转入IQC退货仓,IQC对缺陷检验后通知原材料工程师,再由原材料工程师找供应商来工厂进行缺陷和数童的确认。供应商确认完毕,给出RMA号,采的员才可以根据RMA号开出寄货单。进出口部门对该批物料进行报关处理并送到香港(因为大部分的原材料从境外采钩,窝要经过报关手续转出境外,否列被视为走私),供应商再从香港货物承运商仓库将废品拉回自家工厂。同时。由时务那开出收救通知单给供应商,并从供应商货欲中扣除这笔款项。
    由于定期结算的需要,每个周末或月末,大家都需要运转上述流程。哪怕是只有一片材料退货,也要走宪这样一个复杂的过程。村糕的是,由于流程复杂,参与的人多,经常会发生错误和争执的现象。
    上个星期,由于仓库认为这两周转入仓库的废品数全太少了,提出生产部门堆积一定的数童后再退回仓库。而生产部门认为生产线上是放正品的地方,不可以堆放废品。为了这事,两边开了两次会,吵得不可开交,也没有解决。
    还有一次,一批废品被SQE的工程师取走,交由供应商确认,但却忘记了记录和归还。等采的员要将这批废品退给供应商时,却怎么也找不到了。
    看来,简化或再透退货流程势在必行。可是,怎样使流程简化呢?
    有人建议:“干脆直接由仓库联系供应商,物抖不要退仓,还是放在生产线,只做账面退仓,直接让供应商来生产线检查,东西直接出口,这样就不用IQC和原材抖工程师参与了。”
    “可是,采购、报关、财务,还不是要走一大圈。而且如果是品质问题,仓库怎么能确认呢?"马上有人提出反对意见。
    “如果两周才退一次,不就工作量减少了一半吗”,小王觉得自己的主意还不错。
    参与讨论的小马慢条斯理地陈述道:“仓储部前年就做过一个项目,是要加快退货的效率,以进免未及时获得RMA号不能索赔,而由公司承担。以前因未及时处理原材料退货问题,公司有一年报失了56万呢!如采改成每两周才报废一次,谁知道是不是又要变回以前的流程了呢。”
    大家陷入困惑,一筹莫展。正当似乎山穷水尽的时候,一种物料的特珠管理流程启发了大家的思路。
    该原材料价格最为昂贵,而合格率相比而言又是最低的。因此在业务开始的时候就和供应商签署合约,遵照来料质量损耗赔偿流程,即大家默认5%为原材料的损耗比率。那么当公司每来的一批料,供应商按照95%的价格给公司,而IQC负责监控来料品质。如果合格率跌过95%,将另外对供应商索赔。报废的物抖在公司内报废后,直接报关送回香港货物承运商仓库就地处理即可。原来的流程就简化成IQC监控品质,扣果合格率跌过约定要求,才由生产部门提供IQC合格率数据,向供应商索赔,其他报废只需按照正常生产环节,不需要IQE、仓库、原材料工程师、采的、财务参与的复杂流程了。
    为什么昂贵的物料都可以采用这个相对简单的流程,而相对便宜的物料反而走这么复杂的流程呢?
    说改就改,来购小组马上行动了起来。
    经过第一轮与供应商的谈判,大部分供应商非常赞同这样的改变,他们说:“废品率千分之几,对我们来说并不意味着什么。我们早就做得去确认那些废品了,过去一次的交通费用都不止这些价值呢。”
    废品退货流程的简化有效地提高了工作效率,大家都十分开心。小安笑嘻嘻地说:“以后就再也不用找那些失踪的废物了!”
 
案例分析:
    (1)案例中,IQC、生产部、仓储部、采购部、进出口部、财务部等职能部门以分工合作方式完成工作,这样的业务流程组织在现代企业中依然占据主导地位。其好处是由于分工,各作业技能更为专精,有利于保证工作质量。但是,由于过细的职能分工需要多部门配合和协调的工作,往往造成流程复杂、冗长,反而会影响工作效率和质量,这时分工就变成了问题的来源。案例中,原材料废品的报废索赔流程,需要七八个部门的相互配合才能完成,比起正常品的物料管理更容易出错。
    (2)案例中,对于大批量生产的作业方式,分工无疑是单位成本最低、最为专业的组织方式;但针对变化的、不规律的小批量作业,利用大批量分工的组织方式显然不是最佳选择。
    (3)流程改造不是修补原有流程,即通过减少参与部门以期减少资源使用,也不是通过减少流程执行频次,如退货的周期来降低工作复杂性。而是对流程本身进行根本性地改变,如预侧5%的废品率实行先行扣款,就带来废品退货流程的根本改变。
 
(责任编辑:小文)
------分隔线----------------------------
  P精益流程
流程p的合理性和效率决定着体...
  Q精益品质
旨在为企业解决与客户的品质...
  C精益成本
旨在着力减少在生产过程中的...
  D精益交期
D模块的导入可以极大提高交货...
  S精益现场
S模块的导入,是为企业建立一...
  M精益团队
M模块的导入,贯穿项目的始终...