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6S管理在汽车客运站的运用

时间:2014-01-22 17:20来源:未知 作者:admin 点击:
如何正确地认识企业所处的外部环境和内部环境,重新审视自身,有针对性地推进企业精细化管理,练好内功,强壮“肌体”,提升企业的核心竞争力,有效应对铁路运输的冲击和同行竞争……
  公路客运企业在与铁路、民航等其他运输方式之间激烈竞争的同时,也面临着新一轮发展机遇。如何正确地认识企业所处的外部环境和内部环境,重新审视自身,有针对性地推进企业精细化管理,练好内功,强壮“肌体”,提升企业的核心竞争力,有效应对铁路运输的冲击和同行竞争,使自身可得到持续发展和实现企业价值最大化,这是值得合肥客运管理者认真思考和研究的课题。文章将针对企业内部管理现状,以合肥汽车站(南区)为例,将6S管理服务理念运用到客运企业提升服务效率、改善服务质量、优化服务效益中,为消费者(旅客)创造价值。 
  安徽省合肥汽车客运有限公司作为安徽省内最大的一家公路客运企业,在与铁路、民航等其他运输方式之间激烈竞争的同时,也面临着新一轮发展机遇。如何正确地认识企业所处的内外部环境,重新审视自身,有针对性地推进企业精细化管理,提升企业核心竞争力,有效应对铁路运输的冲击和同行竞争,使自身可得到持续发展和实现企业价值最大化,这是值得合肥客运管理者认真思考和研究的课题。 
  本文将针对企业内部管理现状,以合肥汽车站(南区)为例,将6S管理服务理念运用到客运企业提升服务效率、改善服务质量、优化服务效益中,为消费者(旅客)创造价值。
 
  一、推行6S管理的背景 
  (一)经验 
  管理人员日常工作执行力不够,存在推诿扯皮现象;虽有较为健全的规章制度,但员工平时执行和遵守的自觉性不高,基层管理者和员工的成本意识不强,存在浪费现象。原因有:(1)基层管理者多数工作了几十年,站务管理经验丰富,但文化科技水平不高,未充分认识现有的信息技术数据对客运管理的作用,往往认为依靠以往经验就能管好班线、车辆,处理好客流和运力的搭配关系;(2)规章制度的细化、量化不够,可操作性不强,缺乏执行中的检查考核,例如服务规范中多使用“爱岗敬业”、“热情接待,态度和蔼”这样的定性描述,定量描述较少;(3)管理人员缺乏管理力度,对一些员工未严格遵守规章制度的行为,往往睁只眼闭只眼,认为性质不恶劣或旅客未投诉,而放任自流;(4)长期形成的国企“大锅饭”惯性思维,造成员工漠视企业的“跑冒滴漏”现象等。 
  (二)企业社会服务方面 
  公司对企业形象的社会宣传不够,缺乏营销力度和手段;服务流程设置更多的是考虑企业管理的方便,未完全站在为民、便民的角度;员工的市场意识、危机意识、服务理念滞后。原因有:(1)客运行业带有一些政策性“垄断”色彩,即班线进入那个车站、投入营运车辆都必须经交通运管部门行政许可,而非市场竞争的结果,造成企业对市场营销、宣传的重视程度不够,以致出现一些不常坐车的旅客不知道车站在哪、有哪些班线和发车时间,时有走错车站情况发生;(2)服务流程和规范的设置未随客运市场的变化、旅客需求的多样化而梳理调整,有时出现客流高峰,车站增加售票窗口不够及时,班次安排仍不够合理,造成旅客排长队买票,滞留在车站;(3)员工观念里,旅客要坐车就得来车站,与车站、车辆的硬件设施好坏,与自身服务质量的高低无关。 
 
  二、推行6S精细化管理的意义 
  1.6S管理的运用对企业的可持续发展具有重要指导意义。企业只有将管理由粗放式向精细化转变,满足消费者(旅客)的需求,适应市场竞争的新形势,才能使企业获得更长远的发展。 
  2.6S管理的运用对企业的管理创新具有重要指导意义。改进企业服务流程,加强企业管理制度创新和执行力建设,提高内部运行效率,是企业发展强有力的内在机制的 
  保障。 
  3.“6S”管理的运用与实践能转变企业员工的观念和行为,培养员工的精益服务意识及成本意识,是推动企业文化建设的一项有力抓手。 
 
  三、合肥汽车站(南区)6S精细管理的运用及实际效果 
  合肥汽车站(南区)隶属于安徽省合肥汽车客运有限公司,为国家道路运输公路客运一级站。车站现有进站营运客车380台,拥有班线49条,主要为合肥至庐江、巢湖、定远、和县、潜山等地区,2012年全年共计发送旅客305.3万人次,共发班次16.32万班,实现收入1.3亿元。车站现有在册员工137人,其中中、青年职工人数占23%,具有大专及以上学历职工人数占37%,财务、经济类中高级专业技术资格3人。 
  车站作为安徽省道路运输行业的文明创建“示范点”,长期以来致力于为广大旅客提供文明、优质的服务,其服务宗旨是“一切为了旅客”。车站设有:调度、售票、检票、客服中心、安稽、行政六大岗位。 
  根据6S精细化管理的内容,其所产生的实际效果充分验证了“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”。将6S管理融入到各项具体工作中进行运用如下: 
  (一)“整理” 
  要求员工每天提前15分钟到岗,做好上岗前的各项准备工作。对当班时所需物品等备好,与工作无关的物品存放入个人的专用柜中,确保工作台面的整齐划一,周边区域环境整洁。 
  效果验证:通过“整理”要求,使员工养成良好的工作习惯,工作台整齐划一,服务语言、动作的文明规范,让旅客有一种舒心的感觉,从而对车站员工服务上的总体满意度上升。 
  (二)“整顿” 
  对各工种岗位员工的统一配备的用品、工具进行编号登记,办取领用手续,实行“人、物合一”、“管、用合一”。所有岗位员工领用的物品必须做到在规定位置存放,码放整齐有序,标识清楚,对使用完毕的物品要及时复归原位,以减少寻找物品所浪费的时间。 
  效果验证:通过“整顿”要求,对员工工作所用的物品工具等实行严格管理,领用程序规范、严谨。员工每人都配有专用的柜具,减少了物品工具的遗失,使车站的管理成本明显下降。 
  (三)“清扫” 
  将车站按工种岗位进行划分“卫生责任区”,每个责任区确定一名责任人,责任人以上有分管领导、主管领导、主要领导,实行连带责任追究制度。专职保洁员负责全站整体的卫生保洁,确保站容站貌符合创建要求。各责任区必须确保无杂物、垃圾,保持工作现场整洁干净,设施、设备、工具、材料擦洗干净,保持无污浊、无锈蚀、无灰尘。 
  效果验证:通过“清扫”要求,有效改善了站容站貌,提升了员工队伍的精神状态,让员工树立起了爱企业如爱家的优良观念。 
  (四)“清洁” 
  车站的每个责任区都制定了相关的卫生标准,并制定相关检查评分标准,每周由车站创建管理部门进行检查评分,结果作为当月绩效考核的依据之一,有效形成了清洁工作的制度化,从而确保为旅客提供一个优美、舒适的候乘车环境。 
  效果验证:通过“清洁”要求,使车站的卫生管理形成了制度化,规范化,做到责任到岗、责任到人。 
  (五)“素养” 
  注重加强对员工队伍的素质教育培训,定期组织全体员工进行职业技能和服务能力的教育培训,邀请专家、教授开展职业道德和素养等专题讲座。通过开展一系列围绕提高员工队伍整体素质的教育和培训工作,有效形成了一支遵守纪律、业务技能和服务水平较高的稳定型的员工队伍。 
  效果验证:通过“素养”要求使员工队伍的整体素质大幅提高,促进企业生产力的快速发展,企业经营效益和员工的福利待遇也得到改善和提高。 
  (六)安全 
  贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针,在分析外部环境和内部条件的基础上,制订和完善安全生产管理制度,定期开展安全生产教育活动,下达安全生产管理目标,并组织检查、考核,做到安全监督“六查”,“查思想、查制度、查现场、查纪律、查措施、查教育。 
  效果验证:通过一系列完善、有效的安全管理方法,车站安全生产做到“零”事故,实现安全管理与生产经营的双达标。 
  6S管理活动运用在客运汽车站,与安徽省交通运输厅开展的“微笑服务,温馨交通”活动相符合。运用6S精细管理于实际工作,强调车站、车辆的首先是地、物、人的和谐统一:即以旅客的眼光来看车站的服务场所,是否整洁明亮、有条有理,其次强调的是员工的素养,即每个员工做事用心、工作严谨、服务热情,各项工作都能做的很到位。站场的美化首先是站前广场、售票大厅、候车区域的布局与卫生、秩序管理,站内没有“脏乱差”等不文明现象,硬件设施齐备,软件服务温馨,秩序井然,给旅客提供一个良好的乘车环境。 
 
  四、全面做好6S管理的过程控制 
  控制是指管理者根据组织计划预定的目标和标准,检查工作的执行情况,发现偏差,并纠正重要偏差的过程。 
  (一)人人都管事,人人管好事 
  具体实施6S管理的过程,就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准,使每一个问题都有专人负责。这个概念强调两个层面的内容。其一是全员管理,“精细”表现在每个员工的日常工作中,并依靠全体员工的参与来组织、实施车站的活动,其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化;其二便是全过程管理,“精细”表现在车站管理的每一人、每一时、每一处、每一环节之中,都不能松懈、疏忽,应该做到人人时时,道道把关,环环紧扣,细节管理。这就要求车站对每项工作的运作要有一个流程,都含有计划、审核、执行和回顾的过程。 
  (二)“日事日毕,日清日高” 
  解决好员工的“做事”和“做好事”后,还要全面地对每人、每天所做的每件事进行总结和评价。“日事日毕,日清日高”是海尔首先提出的管理方法。这种理念运用到车站管理上,要求今天的工作必须今天完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高才行。凡事要善始善终,都必须符合PDCA循环(“戴明环”:P(Plan)——计划,D(Do)——实施,C(Check)——检查,A(Action)——行动)原则,而且要螺旋发展上升。车站平日经营时间为6∶00—20∶00,员工按工作时间分成二班制。落实“日事日毕,日清日高”制度就是每班交班后,值班站长和员工个人都要对当班工作(如班次营收、规范执行、现场管理、安全生产、旅客意见等)结果进行点评,好的方面予以肯定并在本班推广和标准化,错误的做法加以纠正。小结检查的结果进行处理并记录日志表,能解决但未解决的问题放到下一个PDCA循环里,超出权限的未解决问题以日志表形式向上报告,由上级在限期答复反馈的时间给出处理意见。通过这样周而复始,循序渐进,管理人员和员工的现场管理、服务能力就会不断提高,工作成效日渐精益。 
  (三)成败关键在于“人” 
  加强对6S管理过程的监察和考核,实施精细化管理的成败关键在于“人”。而对人在执行6S过程中的监察和考核是对6S达到实际效果的保证。为此,需建立健全一整套员工管理手册和考核细则,以保证6S管理能顺利推行下去。 
  (1)变革薪酬分配,健全员工激励机制;(2)实行绩效考核,改进员工奖惩机制;(3)提高全员素质,完善员工培训机制;(4)优化劳动组合,建立员工流动机制。由此将车站管理工作制度化、规范化、精细化。 
 
  6S管理是一项系统的工程,推行过程中企业必须全员参与,运用公司的各项资源,并持之以恒,车站的6S管理工作必将有质的改变和提升。 
 
(责任编辑:小文)
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