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构建“三位一体”管理机制 推动班组建设水平持续提升

时间:2013-12-03 09:25来源:中国石化 作者:admin 点击:
班组是企业最基层的组织,也是管理的最末端和最前沿。加强班组建设对于夯实企业管理根基,推动企业更好更快发展具有十分重要的意义。
    班组是企业最基层的组织,也是管理的最末端和最前沿。加强班组建设对于夯实企业管理根基,推动企业更好更快发展具有十分重要的意义。胜采二矿通过构建班组建设“组织运行”、“动态管理”、“能力提升”三位一体机制,建立形成了一整套班组建设管理方法,激发了班组建设活力,提升了企业管理水平。 
  基层班组作为最小的管理单元,是我们各项工作的出发点和落脚点。多年来,中石化胜利油田分公司胜采二矿(以下简称采油二矿)始终坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容,形成了由组织运行、动态管理、能力提升三部分构成的班组建设“三位一体”管理机制,激发了班组建设的活力,提升了班组建设管理水平。 
 
  一、建立组织运行机制,形成推进班组建设的整体合力 
  采油二矿下设20个基层单位,现有油井班、水井班、测试班、泵站等各类班组83个。工作中,该矿充分认识到班组建设在采油矿整体工作中的重要作用,围绕油田提出的创建“五型班组”目标,坚持重心下沉,着力点前移,切实将班组建设工作作为“三基”工作的一项重点来抓。 
  完善组织领导机制,形成齐抓共管的浓厚氛围。矿党委认真分析新形势对班组建设的新要求,先后深入班组调研、座谈,摸清全矿基层班组具体情况,坚持做到“四个清楚”,即班组硬件情况清楚、班组基础管理水平清楚、班组人员构成清楚、班组长队伍管理清楚。在深入调查研究的基础上,经过多次反复讨论,有针对性地制定出具体实施意见和目标任务,将班组建设纳入到采油矿全盘规划中来,实现了班组建设领导机制从部门“单兵作战”向多部门“联合作战”的转变,确保了基层班组建设工作扎实有效开展。 
  建立责任承包机制,构建采油矿、基层队、班组三级管理网络。为实现一级抓一级,层层抓落实的基层班组建设工作格局,采油二矿制定实施了《基层班组承包责任制》,划分了基层班组责任承包联系点,分三个管理层面逐级承包,一是三级分片承包,由矿领导、职能组承包到基层队,负责该队所有班组;二是基层单位班子成员承包,由基层队干部直接承包到每个班组;三是党员责任承包,将每个班组都定义为党员责任区,由党员具体承包。通过明确各级承包责任,使承包人与承包班组责任共担,在工作中实现了上下三级联动,形成了“人人参与,人人思考,人人争创”的大环境、大氛围。 
 
  二、建立班组动态管理机制,提升班组精细化管理水平 
  为提高“三基”管理的整体水平,采油二矿以“达标创优夺十佳”为主要载体,将基层建设的全覆盖、全员、全过程管理向一线班组延伸,逐步实现基层班组队伍最优化、工作标准化、管理系统化、考核数据化。 
  构建班组争创机制,开展班组“达标创优夺十佳”活动。以争创活动为载体推动和引导工作,是助推班组建设开展的有效方法。为此,采油二矿制定实施了《班组达标创优实施方案》,从三标管理、安全管理和生产经营三个方面,每个季度对基层班组进行验收考核,并在优秀班组的基础上评出“十佳班组”。年终根据四个季度的指标总评进行年度排序,优先推荐采油厂星级班组。通过开展分级争创,并给予相应奖励,使班组员工感受到先进班组的自身价值和优越待遇,在班组之间形成了争强求胜、你追我赶的良好氛围。 
  精细班组经营管理,推行《采油队班组效益细分转化考核办法》。为进一步细化采油队班组产量、成本效益分解和考核管理,采油二矿以强化班组经营管理为切入点,探索推行了《采油队班组效益细分转化考核办法》,将班组的两个效益指标——产量和成本,逐级分解为“可控、可考”的次级指标。通过细分、量化,实现了产量、成本效益指标压力的有效传递,大大激发了班组员工降本增效的积极性,并逐步总结推广了“七不出班、四不过夜、五不领新”的节约创效制度,使成本经营管理真正在基层班组得到了落实。 
  以实现班组自主管理为目标,形成一班一特色的良好格局。为促进班组的自主管理、自我提升和自我发展,避免在班组建设中出现上面热、中间温、下面冷的情况,采油二矿积极发挥基层员工作为班组建设主角的地位,从提升班组软实力入手,在激发基层创新热情,培育班组“特色”上做文章,开展“一班一特色”管理,充分调动了基层员工的积极性,有效激发了班组活力。其中,采油14队油井三班以“树立标准化理念、践行标准化操作”为核心理念努力打造“标准化建设班组”;采油21队油井一班充分发挥班组成员个人潜能,形成了以“目标同向、思想同心、行动同步、责任同担、成果同享”为核心内容的“同心文化”,并多次被评为管理局“巾帼文明岗”。 
 
  三、建立班组员工能力提升机制,为推动班组建设增添活力 
  员工素质是班组建设的根本。为提高班组的凝聚力和战斗力,我们从抓实抓好班组长队伍管理、开展班组特色培训方面入手,努力提升班组员工的能力素质。 
  建立班组长培养机制,建设高素质班组长队伍。班组长是班组的“领头雁”。为了选配好班组长,真正让班组长在政治上有待遇、物质上得奖励、精神上受鼓励、工作上被认可,一是建立了班组长竞聘上岗机制,按照“技术精湛、责任心强、作风过硬、能团结人”的选拔标准,优先选拔任用优秀员工中的业务骨干担任班组长。二是实行了班组长责权利对等机制,让班组长的责任、权利与利益共享,不仅明确班组长的责任,对班组长充分授权,同时注重提高班组长待遇,在工资奖金、评先树优等方面向优秀班组长倾斜,有效激发了班组长的工作热情。三是建立了班组长成长机制,将班组长纳入“层级助理”机制,选拔人品正、能力强、技术精的优秀班组长担任队长助理,同时,坚持把那些优秀的班组长充实到采油矿基层后备干部队伍和党员优先发展对象中来。目前,从班组长岗位锻炼成长起来的基层干部也已经占到全矿基层干部总数的40%。 
  开展班组特色培训,提升班组队伍素质。为多角度、全方位地提升基层员工队伍整体素质,采油二矿积极创新基层培训模式,结合班组实际,开办“固定课堂”、“流动课堂”,推行“导师带徒”、“员工上讲台”、“岗位轮换”、“季度抽考”等培训模式,先后开展了班组“比武擂台赛”及“品牌班组”、“明星班长”等群众性争创活动,大大激发了各班组学技术、练本领的积极性。目前,全矿班组员工中级工以上比例达到80%,高级工比例达到了70%。 
 
(责任编辑:小文)
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