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生产管理系统

时间:2013-10-21 17:34来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
企业是一个有机的整体,从系统的观点看,企业管理是一个完整的大系统构成的总体,生产管理作为一个子系统是企业管理大系统中的一个重要的子系统。
   生产管理有狭义和广义之分。狭义的生产管理是指对企业生几产过程的管理,即对企业生产技术准备、原材料投入,经过工艺加工直至产品或劳务完工的生产过程所进行的计划。组织和控制。多数企业都有自己产品的专业化方向,生产一定种类的产品,但有些企业并不生产产品,而是以各类机械设备的修配为主,如冶金机械修配厂、轻工机械修配厂、机床修理广等等,这些企业以完成劳务为主。
   广义的生产管理是指对企业全部的生产经营活动,进行综合系统的管理。其内容除狭义的生产管理外,还包括企业的专业化方向、生产规模的确定、新产品开发、质量管理、劳动管理、物资管理。成本控制等内容。它以实现企业各项生产技术经济指标为目的,把企业生产经营活动的全过程作为一个有机整体,进行全面组织、计划和控制。
    一般我国所指的生产管理多是指狭义的生产管理,工业发达国家除日本等国以外,其它国家如美国、英国以及西欧等一些国家,所指的生产管理通常为广义的生产管理。
    企业是一个有机的整体,从系统的观点看,企业管理是一个完整的大系统构成的总体,生产管理作为一个子系统是企业管理大系统中的一个重要的子系统。
    本章内容从系统分析的观点出发,仅讲述提供实物产品企业生产管理系统的基本内容。
 
    一、生产管理系统的主要功能
    生产管理系统的主要功能有:组织功能、计划功能、控制功能。生产管理系统的总功能是制造产品,它是通过上述三个分功能来实现的。
    组织功能是生产技术准备过程组织、生产过程的组织和劳动过程组织及生产管理组织的统一生产技术准备是指设计,工艺和资源准备组织功能。生产过程组织总的讲,是把投入转化和
改变为产出的过程。企业的投入包括原材料能源、劳动力、工具、设备,厂房、管理、技术等资源,其中管理的投入是指企业家、或管理者的人力和能力的投入。企业的产出是指各类产品及劳务,劳动过程组织是正确处理生产过程中生产力三要素,即劳动者与劳动工具和劳动对象的关系,不断提高生产的效率和经济效益。
    计划功能主要指生产准备计划、生产计刘和生产作业计划,其中生产计划又包括品种计划、产量(产值)计划、产品出产进度计划、工艺性协作计划等。在保证按国家指令性计划、用户订货合同要求全面完成生产任务和满足市场需要的前提下,实现均衡生产,达到低消耗、低成本、优质、高产、高效益。
    控制功能主要是指对物资供应进度的控制,投产前生产准备工作的控制、生产进度控制、在制品流转控制、生产效益控制等。为了保证上述各项控制功能,充分发挥其作用,要求建立健全必要的生产管理的规章制度,强化生产指挥控制系统,实行事前控制,建立生产过程的信息反馈系统,以便及时解决生产过程中发生的各种问题,保证生产全过程的优化,才能保证生产计划的全面完成,并取得较好的经济效益。
 
    二、生产管理系统中的组织
    生产管理系统组织主要包括生产过程组织、劳动过程组织和生产管理组织。
    生产过程组织是由生产过程空间组织和生产过程时间组织,这两个紧密相关的主要内容构成的,另外还包括流水线的组织没计等内容。
    劳动过程组织是指在生产过程中,正确处理生产力三要素,相互关系的一种组织形式。它按一定的生产规模、生产技术条件,组成企业内部的生产,组织如机械制造行业以各工艺阶段为单位组成分厂或车间,如铸造车间、机械加工车间或铆焊车间。装配车间等的劳动组织,在车间内部再划分为工段、班组劳动组织;又如纺织行业的四班三运转的劳动组织;以及铸造行业的造型日班、配模中班、浇铸夜班、开箱夜班的劳动组织。
    生产管理组织又称生产指挥系统,是生产过程组织和劳动过程组织的生产指挥机构,它由广部、科室、车间的管理人员组成,生产指挥机构在企业的组织机构中占有重要地位,这个机构的设置,应符合以下要求:首先是能实行有效的、迅速的生产指挥;另外机构要精简人员要干练,工作效率高,有明确的责任制;还应建立一个有效的上下左右情报畅通的信息系统。生产管理机构的设置形式,因企业的规模、生产类型和生产技术特点不同而异。但总的来说它都是由两部分组成,即生产管理的行政指挥机构和生产管理约职能机构。
    1.生产管理的行政指挥机构根据有效管理的原理,一名生产指挥人员,不可能直接有效地指挥许多人,需要分级指挥,这就组成了一个多级的生产管理指挥系统,我国企业普遍采用三级生产指挥系统,组织结构如图1所示。
 
图1   三级生产指导系统组织结构图
 
    生产副厂长是厂长在生产管理方面的助手,在厂长的领导下,负责分管生产管理工作,直接领导各生产管理系统的职能科室,如计划科、生产科等,以及各基本车间因为生产和技术联系非常紧密,由一个系统管理容易统一,可以防止生产和技术,生产和准备,前方和后方之间的脱节,中小型企业可以设置生产技术到广长,并兼任总工程师,负贵分管生产和技术管理方面的工作。这样生产技术副厂长除直接领导生产管理和技术管理方面的职能科室外,还直接领导各个墓本生产车间和机修、工具等各个辅助车间。
    车间主任是车间行政工作的负责人,在厂长和生产技术副广长的领导下,全面指挥车间的生产技术经济工作,根据车间的具休情况可设置一名或两名的车间副主任,_分管车间的各项管理工作,作为车间主任的助手,在三班制连续生产的车何里,设里值班长,作为车间主任或生产技术副主任,在中班和夜班中统一指挥全车间生产技术活动的全权代理人。
    班组长是生产班组的行政负贵人,其主要权力和职贵是:根据车间下达的计划,组织和指挥班组的生产工作;组织班组内工人兼职曾理员的工作,检查和贯彻工人的岗位贵任制,处理班组内日常发生的生产技术问题,并指导工人按工艺要求操作,不断提高工人的技术水平。
    在三级生产指挥系统中,厂部一级为主导,所以必须加强广一部一级集中统一指挥的主导作用。但是,也应当充分发挥车间和班组这两级墓层的生产指挥作用。
    2.生产管理的职能机构  它是各级生产行政指挥人员的参谋和办事机构,在业务上起指导、帮助和监督下级行政组织的作用。生产管理职能机构的设置因企业的具体情况不同而异,下面介绍一种典型的形式,如图2所示。
 
图2   生产管理职能机构图
 
    应正确处理生产管理集权和分权或集中和分敌的关系,在企业有多个分厂的情况下尤为重要。有效地进行生产管理,权力必须适当集中。公司作为一个自负盈亏、独立核算的经营单位,必须使各分厂的生产管理能协调统一。公司对国家承包的任务和公司的经营目标,按照责权利相结合的原期和统,的经营方针、经营计划分配生产任务、原材料,以及技措和更新的资金等,在各分厂依次提供半成品或工艺协作的情况下,尤其盆要。同时,权力还有必要适当的分欲,因各分厂的情况不完全相同,而且生产活动是非常具体的,如果公司权力过分集中,统得过死,不仅容易脱离生产实际,还会影响各分厂的积极性和主动性。所以处理集权和分权的关系,必须遵循统一领导,分级管理的原则。
    根据上述原则,处理集权和分权或集中和分散的关系,一般有两种体制,即集中体制,公司集中的权力大一些。分散体制,各分厂的权力大一点。但不论采用哪种体制,都应遵循上述原则,并应有一定限度。如在生产计划和调度工作方面,集中的最高限度必须保有分厂调度和库存管理的职权以及日常派工的权力等,分敬的最高限度必须便公司一级保有一定程度的生产计划权,如决定产品生产进度计划和分厂间协作件的交接日期等。企业应从实际情况出发,决定生产管理职能集中和分敌的具体程度。
 
    三、生产管理系统的评价
    生产管理系统设计的是否合理和科学,可以从以下几个方面进行评价。
    (一)生产管理系统的指标体系
    厂部考核生产计划部门的生产指标有:产品品种、产里、产值、生产资金定额、生产均衡率、生产成套率等指标。
    厂部考核车间(分厂)的生产指标有:品种、产最、产值、生产均衡率、工时利用率,节约指标、材料消耗定额完成率、生产成本、设备完好率及一、二级保养等指标。车间考核工人的生产指标:有产量(实物量或劳动最)、节约指标、设备完好率等。
    (二)生产进度的检查
    它是指对动态的生产过程的完成情况进行分析。它可以分为生产计划的统计检查关键零部件的进度检查、生产成本检查等。其目的是反映生产制造过程在品种、数量、质量、成本、交货期等方面的实际完成情况,其目的是总结成功的经脸,并检查生产活动的不足之处及存在的问题,以便及时解决,提高生产管理的经济效益。通常检查生产进度采用的原始凭证有:生产统计报表,加工路线单、工票、领料单、质量检验单等,这些原始凭证和生产调度会议记录、专题会议记录等是实际生产进度检查的依据。
    (三)各项生产指标的评价
    对各项生产指标的评价,一般都是以生产计刘规定的指标或各项定额为标准,与实际检查的结果逐项比较,就很容易评价生产管理系统的效率和效益。将各生产指标的评价结果,纳入企业内部承包经济责任制体系,最后可得出综合评价结果。
    (四)生产指标的考核与奖励
    通过对各项生产指标的评价,客观地反映了生产管理部门各职能科室、生产车间(分厂)、生产工人完成生产任务的情况。企业内部生产管理职能部门和车间(分厂)的经济责任制任务书,生产工人的岗位责任制,都明确规定了考核办法及评分标准。根据生产管理部门和各车间,以及个人的评分结果,按照企业经济责任制管理制度的奖罚条款,对完成生产任务出色的部门和个人进行奖励,反之作出处罚的决定。
 
 
(责任编辑:小文)
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