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“超脱的库主任”【班组管理案例】

时间:2013-07-05 14:56来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
库主任则是粮库中的“一把手”。
     国家粮食储备系统最基层的单位是粮库,库主任则是粮库中的“一把手”。每年,储存于粮库的部分粮食都要进行轮换,即把已经储存了一段时间的旧粮卖出,买进当年产的新粮,以保持库存粮食品质良好。由于每年轮换任务既有数量、质量的要求,又有时间的限制,内容涉及各个业务科室,一些粮库主任不免整天陷入其中,累得要命。特别是在枪换过程中科室之间关系的协调,最让主任头疼。相比之下,三河直属库的主任却显得比较“超脱”,这是什么原因呢?
     相同的企业资源,不同的组织设计,会带来不同的经营结果。轮换工作涉及业务、购销、仓储、财务、机电等相关科室,如果没有一个健全的运作机制,全凭库主任亲自抓、直接抓,其结果要么是抓得不到位,顾此失彼;要么是抓得“移位”,底下员工没了积极性。三河直属库在轮换业务中,首先解决了轮换业务的组织设计、职责确定和人员配备问题,成立了专门的领导协调机制—轮换工作领导小组。这个领导小组吸收了有关科室的负责人参加,从总体上负责轮换工作,直接对库领导负责。
     有了轮换工作领导小组,就有了统筹处理轮换过程中各种问题的“平台”。首先是轮换计划制定更加合理。以往轮换计划完全按照库存粮食品质定,市场行情不利于轮换的时候往往难以完成计划,而市场行情有利的时候,想多轮换一些又受到计划的限制。而在轮换工作领导小组这个框架内,库存品质和购销经营这两方面的要求都被充分考虑,原先拄往为计划制定争执不休,现在却能得到双方的认可。
     其次,这个工作领导小组在轮换业务的组织协调方面的优势更加明显。购销科的胡科长对此深有感触:“以前粮库搞轮换好像就是我们购销科一个科的事情,领导再怎么重视,科里同志再怎么努力,遇到一些事还是卡壳儿。”购销科虽说是轮换工作的牵头方,但轮换涉及各个业务科室,碰到实际问题,拄往拍不了板、牵不起头。
     例如,粮食轮换进度、质量和财务控制之间目标不同,最容易出现矛盾和冲突。轮换中,购销科负责粮食购销,希望购销进度越快越好;储备科负责粮食入库保管,坚持进度服从质量,粮食保管安全第一;财务科首先要确保资金安全,信用控制很严,货不到不付款。一遇到粮源紧张的年景,购梢科好不容易抓到的粮源到了储备科过不了关,想预付部分粮款锁定粮源也是困难重重。
     自从有了统筹协调的工作机制,人们惊喜地发现,当轮换中同样出现粮食质量与入库进度的矛质时,购悄科与储备科在领导小组的协调下,第一次进行了主动沟通,并创造性地达成了解决问题的方法和原则,即在粮油购销中,当市场粮源充足,属于买方市场时,购销科从严控制入库粮食的质量标准,为安全储存打好基拙;当粮食生长年景不好,粮源质童普遍较差或粮源紧张时,储备科则主动配合购悄科在国家质量标准允许的范围内,通过对粮食整理或合理配仓等措施,加快收购进度,积极收粮入仓;财务科与购悄科加强合作,建立了重点客户的资信档案,实行更加灵活的信用控制制度。
     第三,在指挥方面,工作领导小组用“一个声音”说话,避免了“政出多门”。以往,面对同一项轮换任务,各科的工作重心不同,往往从各自部门的妥求出发,影响了整体轮换工作。由于各科室又分属不同的主管领导,不在一个管理链条上,出现了矛质,各科室经常是各说各的道理、各说各的难处,意见难以统一现在,工作领导小组统一对轮换工作负‘责,在内部加强协调,杂音少了,指令更加明确,更有利于轮换工作整体目标的实现。
     最后,在控制方面,“一把手”考核轮换工作不再像过去那样,制定分散的购销、保管和对务目标逐一评价,而是综合考核轮换的质蚤、效益,用一个统一的目标把相关科室捆绑在一起,同时考核、同步奖惩,因而使原先分离的科室拧成了一个利益共同体。三河库的主任笑眯眯地说:“轮换的过程由职能部门去抓,我只抓结果.”不难理解,三河库有这样一个粮食轮换工作领导小组,在粮食轮换工作中有条不紊地实施计划、组织、指挥和控制职能,“一把手”脱身出来抓协调,自然轻松、超脱许多,难怪主任现在经常是笑眯眯的。
 
     我们可以从本案例中得到以下几点启示:
     (1)在本案例中,改变粮食轮换工作面貌最重要的举措就是建立了轮换工作协调机制,有效地实施了管理的基本职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。粮库管理者借助轮换工作领导小组这个平台,就可以着眼于轮换工作的整体要求,进行全盘计划,合理组织和配置各种资源,并通过建立目标一致的考核指标,协调不同
职能科室的行动,共同为完成轮换工作服务。
     (2)购销科长和粮库主任都要抓轮换工作,但侧重点却大相径庭。库主任抓轮换的重点是如何协调全库的资源,统筹规划,让轮换工作规范有序地进行,而不是事无巨细、事必躬亲,参与每一项购销业务的实施。管理者必须清楚地知道自己该做什么,把重点精力放在某项工作的计划制定、组织指挥、部门协调和关键环节的控制上,才能把握好“大事”和“细节”的关系,正确履行一个管理者的职责。
     (3)粮食轮换工作是各个业务科室共同的中心任务,没有不可调和的分歧,完全可以通过协调达到步调一致。出现摩擦的原因主要在于,各方只从本部门的角度出发,缺乏沟通、配合。管理者通过合理的运行机制的设计,完全可以化解各部门之间的矛盾,将其统一到企业整体目标和全局利益上来。
 
(责任编辑:小文)
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