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确立公司战略的制订

时间:2013-01-18 16:14来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
战略经营单位或只有单一产品的公司战略,通常是采用寻求竞争优势或保持产量优势以求得比竞争对手更大的市场份额。
 
    由于战略是一种长期的、内容广泛的计划,因此.战略的制订是一项面向多个方面的活动。经理们必须为确立公司所应执行的一般宗旨而评估有关公司环境的众多因素。在制订战略的过程中,所评估的信息应包括公司的内外部环境。
 
    一、外部环境
 
    可以影响公司战略的外部环境主要是:
    (1)经济状况。包括消费与投资支出的水平、国内生产总值、目标市场上的家庭个数和增长方式、经济周期中所处的阶段、利率和就业水平,等等。
    (2)政治状况。包括是战争时期还是和平时期、关税和外贸限制、货币兑换率、本国和邻国的政治稳定状况、各级政府的预算开支方向、劳动政策、环境政策、财政和货币立法,等等。
    (3)社会状况.包括闲暇时间的增加和生活方式的变化趋势、摆阔性消费向追求效率的生活转化、家庭结构的变化、妇女和少数民族状况的变化、赡养幅度的变化、工薪阶层外出就餐的增长趋势,等等。
    (4)技术状况。包括新产品的出现和竞争产品的改进,比如,计算机软件的进步、计算机硬件的小型化和性能价格比的提高、计算机的普及、新型的塑料、合金材料、纤维材料和化学品等;新工艺的采用和参与竞争,比如,自动控制、机器人、基本金属的连铸连轧、综合采矿设备、计算机化的医学诊断技术、卫星传输信息、多媒体技术、激光印刷、合成燃料、原子能、太阳能、电子束焊接,纳米技术,无切削加工成形,等等。
    (5)市场状况。包括产品的潜在功能、顾客的需求、当前顾客和潜在顾客的注意力所在、可能的分销方法;潜在的竞争者,他们的定位、战略、弱点;本公司和竞争者进人市场的障碍;产品的成本结构(高固定成本或高变动成本),必要的材料与设备的可获得性和成本;产品的价格结构,市场对价格的敏感性.潜在的销售量和产品全生命周期的创利性。
 
    上述范围内的有关信息.是每个经理都必须关心的,因为。这对于公司可能是一些机会。抓住这些机会,公司可以通过引进新产品或对社区事务提供领导来增加市场份额、环境信息,有时也是对公司造成威胁和挑战的先兆。比如,多媒体与计算机通信的出现,对于传真机制造商来说,无疑是一个挑战。
    有时候,经营环境会出现不可预见的急剧改变。比如,2001年的“9·11”事件,没有一家大公司会事先做好应对其后的商业环境变化的战略计划。即使在事件发生之后,也不是所有的公司都会及时地认识到该事件会对本公司的经营环境造成的影响。而认识到这种影响的公司对其做出响应的速度也不同。一个公司对于经营环境的这类不可预见的急剧改变的响应能力称为这个公司的敏捷性。一个公司的敏捷性不仅仅是这个公司的决策层对环境的认识能力的反映,也是该公司的企业文化和组织对变革的容忍程度的反映,而巨还是其生产系统的承受突变的能力的反映。
 
    二、内部环境
 
    外因通过内因起作用。市场中的机会只有与公司的内部能力相配合,方能为公司所利用。也只有通过对内部环境的评审,发现公司的弱点并及时予以纠正能使公司克服外部信息所提示的即将到来的威胁和挑战。为明确公司相对于竞争者以及拟执行的战略的强项和弱项,应评估的内部环境主要应包括:
 
    · 对市场的理解和推销能力是否合适;
    · 现存的产品(货物与服务);
    · 顾客和与顾客的关系;
    · 分销和交货系统;
    · 供应网和关系;
    · 人际关系:管理能力、员工技能与士气、必要的员工技能的可获得性;
    · 白然资源的拥有权或可获得性,
    · 现有设施、设备、工艺和厂址;
    · 专门技术的掌握程度;
    · 产品和工艺的专利保护;
    · 资金和融资能力。
 
    内部环境评估的基本目标,是为了确定如何使公司的资源能被最优地用于利用外部机会或抵御外部威胁。在评估内部环境时,一个公司通常应考虑如下间题:
 
    ·公司在为满足现有的顾客和未来的顾客的需要所提供的服务方面有什么优势?
    ·有什么弱点?如何加强薄弱环节?
    ·能否为迅速增长的需求,招募足够的员工并及时对他们进行训练以满足需要?
    ·是否有现成的资本可以更好地投资于不同的项目?
    ·什么是改善弱项和扩大强项的限制?
 
    机会的确认,可以引发产品开发项目的研究。如果发现公司在有机会的领域内不够强,则可以用招工和对员工进行培训的方法来克服。合并和收购等方法有时可以用来增加内部的能力、执行公司的扩张战略和减少外部竞争。
    有的大公司,特别是一些高度多元化经营的公司,可以包含几个经营范围各异的独立子公司。这类大公司常用合并、收购、改变公司控股的结构等方法,来实现公司战略。这些联合集团公司力图合并的公司,通常是有希望达到高增长率或高市场份额的公司。为了不至于影响整个营业利润的组合,如果有合适的买主,大公司是乐于将一些利润较低的子公司卖掉的。同样,大公司也常常寻找一些公司,把它们组合在一起,以获得某一方面的优势。比如,20世纪80年代中期.美国通用电器公司通过一系列的收购和出售子公司的行动,收人构成大为改观;1980年,2/3的收入来自于低增长的核心制造业和自然资源(如澳大利亚的煤矿)。1990年,2/3的收人来自于高技术产业和服务业。通用电器公司下属13项产业都居于同行业前列。所有13项产业都直接向三个高级经理负责。1980年,通用电器公司的下属公司最多时分为9层管理;到1989年,这些公司已经分为4层管理。层次的减少,使公司对市场变化的反应加快。下属公司的决策权限也因而扩大。又比如,海尔公司在国内特殊的条件下,采用输出自己优秀企业文化的方法兼并因经营不善而亏损的国有企业,在产品多元化的同时,实现了企业集团年平均写的规模扩张。
    同那些大型集团公司相似,多元化大公司的下属公司或独立公司,都可以在内部分成若干个战略经营单位。由于有特殊的产品和产品系列或有特定的竞争对手,战略经营单位因而可以相对于公司其他部门进行独立管理。战略经营单位或只有单一产品的公司战略,通常是采用寻求竞争优势或保持产量优势以求得比竞争对手更大的市场份额。公司的每一个职能部门也要有自己执行公司总战略的计划。生产战略通常定义如下目标:公司将提供何种产品或服务,公司将为之服务的地理范围和将强调的性能特征。
 
(责任编辑:小文)
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