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推进精益生产的工作总结

时间:2012-09-28 16:50来源:互联网 作者:秩名 点击:
自推行精益化生产以来,车间环境发生了根本改观,生产流程达到进一步优化,以消除浪费为重点,以5S管理为手段,全面规范现场管理。推行精益化生产,现场管理是基础.
    自推行精益化生产以来,车间环境发生了根本改观,生产流程达到进一步优化,技术经济指标大幅度提升,取得了显著的成绩。2004年液体硅量指数合格率达到98.28%,液体AO浓度连续三个月达到115g/L以上,为碳分分解率实现94%的历史性突破和月产超过8万吨历史新高,奠定了坚实的基础;硅渣过滤机产能达到30t/h以上,是设计产能的2倍以上,居铝行业同类型过滤机产能之首;脱硅汽耗控制在1.1t/t-AO以内,居同行业领先水平,成为烧结法氧化铝生产节能降耗的主力军。现将经验总结汇报如下:
  一、以消除浪费为重点,以5S管理为手段,全面规范现场管理。推行精益化生产,现场管理是基础。2004年度,车间在现场环境治理方面做了大量的工作,为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
    1、以“整理”、“整顿”为基础,深入开展现场治理。
  • 对部分厂房进行了重新布局,对变形地沟进行了全面规整、修复,加设防护栏杆,消除原地坪冒料,员工作业不安全等潜在隐患。
  • 拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆,对现场管网进行了规范、合理改造。
  • 对部分槽体变形溜槽进行了全面改造,消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
  • 对过滤机二楼放料系统进行改造,彻底改变原二楼物料满地流的现象。
  • 对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
    2、实施“清洁”、“清扫”,规范现场治理。
  • 各厂房设备管道统一色彩管理,加注流向标识,更新设备标牌和定置牌,醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
  • 各库房严格按照分区、分架、分层的原则,重新制作货架,划分区域,能够上架的物品全部上架,各种标识一目了然。
  • 各操作室重新布局规划,各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品,在操作室设置壁柜,工器具统一定置,规整有序、干净整齐。
  • 5S管理的现场实施,潜移默化地影响着员工的行为,参与意识空前高涨,自主性明显增强,为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
    3、推行标准化作业,将5S现场治理进行到底。
  • 制订作业流程标准,规范管理行为。在日常管理的基础上,车间指定了清理、检修作业管理标准;工作票、三方确认单填写标准;特种设备管理标准等,使各种管理都有标准可遵守。
  • 制订作业动作标准。在5S管理的基础上,全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业,执行《安全检查表》的要求,自觉规范作业行为,杜绝习惯性违章行为。 2004年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
  • 在上述标准的基础上,为了使精益生产在车间的深入开展,车间将各种管理制度、标准,进行规范、整理,编制了车间“精益化生产作业指导书”,以此来指导车间精益生产的深入开展。
  二、借助“班建”平台,推进精益生产。
    在推进精益化生产的过程中,我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织,通过提升班组的凝聚力,从而增强班组的活力,达到充分调动员工,积极参与精益化生产的目的。
    合理化建议征集,展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径,车间给予了充分的重视,员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议800多余,采用500多余,例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造,都是员工集体智慧的结晶。
    班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动,对班组存在的一些操作技术问题实施攻关,并收到了显著成效。2004年车间各班组进行自主管理成果发布两次,有24项成果发表,“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等,获得优秀自主管理成果奖。
    创建学习型组织,培育创新能力。“一专多能”人才培养,造就复合型员工。建立了员工学习制度,开展一专多能人才培养活动,使员工准确掌握精益化生产的内涵,培养一批既懂生产,又懂管理的一专多能的复合型优秀人才,提升车间整体的技术水平。2004年,车间组织各种培训、学习80余次,参加人员2000人次;举行了焊工、泵工等专项技术比武6次,选拔、培养拔尖人才。
    创建“品牌班组”,形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备,其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于2003年下半年开始,在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动,使渣浆泵运转率由最初的43%提高到现在的86%,运转周期由最初的十几天提高到现在的90天左右,消除了制约生产的重大瓶颈项目。
实施“TPM”战略,全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制,形成分公司、厂部、车间、岗位;管理人员与一线员工;设备的维护、清理、检修、改造,三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系,为设备预防保全奠定了良好的基础。
  三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
    精益生产过程,就是持续改进、不断创新,螺旋式上升的过程。推行精益生产,就要坚持持续改进的理念,以进一步简化流程、优化操作,提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
实施种子活化工艺流程改造,节约新蒸汽达10t/h以上。
    对1#粗液加热器进行技术改造,提高加热效果,提高乏汽利用率。
    对间接加热脱硅机进行技术攻关,年节约费用达15万元。
    实施精、原液系统改造,消除原液系统制约生产的瓶颈,为大液量的生产组织提供有力保障。
  四、几点体会:
    精益生产在五车间推广已经半年多了,通过实施精益化生产,使我们作为烧结法生产的难点车间,基本摆脱了落后的帽子:液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理;指标控制由粗放型过度到了精确型;原来现场环境脏、乱、差,现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比,使我深刻地体会到:
      1、推行精益化生产,是消除现场隐患,规范人的行为,消除习惯性违章的最有效手段。
      2、班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。
      3、持续改进、不断创新,是精益化生产的灵魂,是企业发展的不竭动力。
 


 
(责任编辑:小文)
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