相信很多人都听说过类似“库存即过错”的话，台湾企业说得更直接-比如“库存是企业的坟墓”。这些话都说得对，因为库存不但占用了企业的流动资金，导致相应的仓储及物流管理费用增高，而且还掩盖了企业业务流程中的问题点。

    不过，我们认为这句话如果改为“产生库存不管即过错”或“放置库存不管即过错”就更为准确。企业的库存往往都会存在一些多余的物品，只要进行彻底的改善就会发现有很多库存都是不必要的。在需要进行精益变革的企业里，通常可以发现放置在仓库中的存货有一大半是短期内不用的，那是没有管理，没有去改善而导致的结果。如果能够在必要的时间内生产刚好必要的产品数量，并交送到正确的地点，那么就不需要库存。只要制定出这样的生产体系或运作系统，就可以完全摆脱库存的烦恼，达到库存最小化或零的目标。

    实际运作中，库存的作用被称为缓冲作用。由于销售，生产和采购供应环节中物品进和出的量，频率及时间的不一致，我们希望库存能使企业的整个流程顺利进行，如:预先保留一些成品以便顾客需要时能及时供货，或为了应付市场的变化先准备一些供货周期长的部件等都是企业常用的方法。但是，如果不仔细分析比较各类物品进和出的不同条件，追究库存产生的缘由，并持续改善的话，库存会随时膨胀增多，进而导致麻烦和事故频发，进出状态不易看清，效率低下的状态也无法及时发现，更糟糕的是出现管理者们逐渐对堆积如山的货物麻木不仁的现象。

    消除库存需要不断地从生产流程/方法，物流方式，以及物资筹措方法上进行改善以适应市场，产品及环境的改变。为了使库存能带来利润首先要考虑的是实现零库存，接着考虑设法以最少的库存运作业务或生产，从这样观点出发，我们可以印证一下精益生产中价值流改善的过程：

    价值流改善首先考虑把可以连接的生产工序尽量连在一起，实现连续流或称单件流—这样实际上是使工序间的库存零化。当由于技术及工艺能力使工序不得不分开时，利用超市和看板控制前工程的生产量，使工序间的库存保留在一个合理的范围内。而要能使超市可以运作，我们需要投资一些保管物料的设备，以便使众多的物料处于可视化的管理状态，这又回到了现场管理的5S工作，同时为了明确合理库存量，我们有必要了解客户的需求及公司的生产计划，与供应商合作改善供货方式与渠道等工作。

    所以说，改善库存状况涉及到企业的各个部门，对比放任库存不管，追究某个人的责任也许是一种进步，但是真正要实施改善库存，还是要从分析原因入手，各部门通力合作改善现有生产方式，物流方式和供货方式才是正确的道路。