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改善提案制度如何实施

时间:2013-06-20 09:07来源:立正顾问机构 作者:小文 点击:
精华答案


改善提案制度在全员中持续实施是其推进成功与否的关键。在实际的实施过程中,员工对改善提案的热情经常会出现反复。有时候,领导抓得紧,提案的件数就提高了许多,一旦领导过问的少了,提案的件数就急剧下降,所以在推进的过程中要注重方法和形式。

1.改善提案推进人员和中高层主管要有两个认识:
(1)改善提案的活动中员工有三种:革新派、中间派和顽固派。革新派是乐意_目敢于面对改变,容易接受新事物,对工作积极主动、自主性很强的员工,能够站在一定的高度上认识到公司所施行的新制度,并且对活动的成果充满信心。这一种员工在推进改善提案过程中不需要推进人员花费很大的气力,只需要稍加推动和教育即可。顽固派就是那些墨守成规、不愿改变,特别不愿接受新事物的人员。推进人员在推进过程中想改变这类人员非常难,往往会花很大的气力,所以建议在实施的初期对这类人不管不问,让他自己去发现改善的成果,让一些报告会和奖励去感化他。对中间派,要采取教育、参加实践和争取的方式使他们尽快地转变。革新派、中间派和顽固派的比例一般是在3:1:1。

(2)改善活动有三个时期:抗拒期、降服期和自主期。在抗拒期阶段,多数人是不能很好地接受改善活动,只有少数人在强有力的推动下,才勉强提出一些提案。当推动力足够强大并持续一定的时间之后,革新派的力量便迅速壮大,即使他们是在被动中接受的。因为他们知道公司推进这一制度的决心和公司的“潮流”,继续抗拒是没有用的,还不如一起参与改善。第三阶段是自主期,通过不断地进行提案的改善,员工已经从改善提案活动中体会到了充分的成就、乐趣、尊重、荣誉等,从而能在没有任何外力耍求的情况下也能主动地参与改善活动。

2.部门主管耍率先垂范参与改善活动,并不断地培养员工强烈的问题意识。
要让组织的成员有强烈的问题意识,部门主管必须耍率先典范,要正视存在的问题,带领自己部门的向心组点检现场,查找现场存在的不合理点,并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题及在自己部门的反映,并把存在的问题贴上红牌。通过领导的率先典范,逐渐会培养起员工的问题意识,如果领导高高在上,对现场存在的问题视而不见,或者没有解决问题的坚定意志,久而久之,员工也会无视身边存在的问题,对问题麻木不仁,这样贴上的红牌就永远不会摘掉。

3.改善活动日常工作化。
在推进改善提案过程中,很多公司的员工特别是负责推进的主管人员感到很累,效果不大,要么就是提案的数量不多,要么就是推进很长时间后提案的质量仍然不高,成为公司的瘤疾。治疗这种疾病的药方就是“改善活动的日常工作化”。如果把改善活动和日常工作分隔开,就会出现上述症状。在日常工作中,工作方法的改变只要以当时的眼光判断是有益的,就应视为改善活动,就可以改善提案的形式向公司提出。特别是在一些技术部门和设计部门,大多数公司无法区分是分内工作还是分外工作,有的甚至认为,技术部门的员工本来的工作就是不断地解决生产中出现的问题,设计部门员工本来就应该不断地发明创造,何来改善提案以及工资以外的奖励呢?笔者根据在咨询中的经验,认为“只要不是上级领导安排的工作,就是改善,就是提案”。所以,要特别铭记一改善活动要日常工作化。

4.管理考核日常化。
衡量一个部门改善提案工作推进的如何有五个指标:人均实施数、参与率、实施率、采用率及综合率。

(1)人均实施数,是指5S推进办公室在推进改善提案的不同阶段对每个员工每个月所制定的改善提案目标数量,如3件/人月、10件/人月等,作为考核每个员工改善提案的最低要求。

(2)参与率=每月提出改善提案的人数部门实有人数,这是衡量部门的员工参与改善活动的指标。

(3)实施率=每月部门实施改善提案总如部门提案总数,这是衡量所提出的提案是否全部实施的指标。

(4)采用率=优秀提案总数(各个级别相加)/提案的总数,这是衡量一个部门提出提案质量情况的指标。

(5)综合率=参与率×0.5+实施率×0.25+采用率×0.25,此指标作为评价一个部门在改善提案方面总的情况的指标。在改善提案的不同阶段,参与率、实施率、采用率的系数可调整。例如,如果公司推进改善提案活动已深人人心,参与率总是100%,可以把系数从0.5减小为0.25,甚至为0.1或0,其他两个指标就刽目应提高。

把这些指标列人日常考核的范围,使部门和员工认识到改善提案活动不是工作之外的事,是分内的事情,对自已的下作要不断地改善、提高,再改善、再提高。
 

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(责任编辑:小文)
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